phần của bức tranh lớn hơn – làm việc bằng chính đôi tay mình, thực hiện những quyết định lớn nhỏ để tái thiết kế DNA cho công ty. “Tôi bay từ Delhi tới Cochin mỗi thứ Hai, thăm nhà máy tại Thrissur, Kerala. Cải tạo 22 văn phòng chi nhánh, phát triển sản phẩm, tiếp thị. Nhưng để rút ngắn câu chuyện, tôi đã học được cách quản lý ‘thời gian thực’. Những ngày đó có rất nhiều công việc quản lý bên ngoài – giấy phép, đi lại qua các hành lang để xin khoản vay từ Công ty Dịch vụ Tài chính IDBI(******) , các cuộc họp công nghiệp, họp với hiệp hội ngành sản xuất lốp xe”. Ông Raunaq Singh là chủ tịch của Hiệp hội Thương mại và Công nghiệp Ấn Độ (Assocham), vì vậy ông Vinayak cũng phải soạn thảo bài phát biểu cho cấp trên. (******) Đây là một công ty tài chính của Chính phủ Ấn Độ, trụ sở chính đặt tại Mumbai. Tiền thân của nó là Ngân hàng Phát triển Công nghiệp Ấn Độ. “Giai đoạn 3 - 4 năm đó thật tuyệt vời. Tôi đã rất vất vả nhưng cũng học được rất nhiều. Cao su Apollo là trường học của tôi theo nhiều cách khác nhau. Họ đã
149 dạy cho tôi kỹ năng quản lý thực tế trong một công ty đậm chất Hindu”. Đây cũng là điều mà chắc chắn mọi thạc sĩ Quản trị Kinh doanh đều cần phải học. Điều thứ hai là cơ hội được nhìn thế giới từ trên xuống. Từ văn phòng chủ tịch, ông Vinayak nhận ra rằng ông vẫn không thích công việc làm công ăn lương. “Ở độ tuổi 45, nếu tôi thực sự giỏi thì tôi sẽ là giám đốc của Cao su Apollo. Vậy thì sao chứ?”. Tất cả mọi thứ nghe có vẻ quá dễ dàng để đạt được, thế thì đâu mới là thử thách? Vậy là ý tưởng trở thành một doanh nhân nảy ra. Khi đó, bà Rumjhum, vợ của ông Vinayak đang làm việc cho tổ chức nghiên cứu nổi tiếng IMRB. Bà đã cho ông biết về cơ hội kinh doanh. Ông Dorab Sopariwala và ông Titu Ahluwalia đã rời khỏi IMRB và mở công ty MARG tại Bombay. Đó là sự cạnh tranh đầu tiên mà IMRB từng nếm trải. Nhưng không hề có công ty nào tương tự như MARG tại Delhi. Và ông Vinayak cảm thấy đã đến lúc làm một điều gì đó mới mẻ. Ông đã 26 tuổi. “Tôi nhận ra rằng tôi có một số điểm yếu. Tôi không phải là người của những chi tiết. Tôi giỏi về chiến lược, tiếp thị và xây dựng quan hệ hơn là điều hành hoạt động. Khi đó tôi cho rằng mình cũng không hiểu gì về tài chính. Vì vậy, nếu muốn mở một công ty thì tôi cần lập một nhóm những người có cùng chí hướng, có thể bổ khuyết cho nhau những mặt mạnh của mỗi người”. Ông Vinayak kết nối với một số bạn cùng khóa – ông BK Jain (thủ khoa) và ông Ram Subramaniam. Và cả vợ mình, bà Rumjhum, cử nhân tâm lý học từ Đại học Calcutta. Thêm vào nhóm là một người bạn rất thân từ khi còn học ở St Stephen’s – ông Rashmi Malik – cũng là một người bạn cùng khóa ở IIMA và đã từng làm việc cho AF Ferguson. Mỗi thành viên của nhóm đều đóng góp một số kỹ năng đặc biệt. Ví dụ như ông Ram là một kỹ sư công nghệ, một MBA và là một kế toán viên đã từng làm việc với Giáo sư SK Bhattacharya về hệ thống kết cấu quản lý. Ông hiện là Phó Chủ tịch của Feedback Ventures. Ông Jain và ông Rashmi Malik hiện không còn làm việc trong công ty. Để bắt đầu, nhóm quyết định rằng việc mở một công ty nghiên cứu thị trường là hợp lý và góp mỗi người 15.000 rupee làm vốn ban đầu. Vào thời điểm đó, Feedback là một cái tên nghe có vẻ hợp lý. Cái tên này ở lại với công ty cho đến ngày nay dù họ không còn hoạt động trong mảng tiếp thị nữa. Điều đầu tiên mà các doanh nhân làm là gặp ông Prakash Tandon và mời ông làm chủ tịch danh dự. Để ăn mừng cho việc này, Feedback đã tổ chức một bữa tiệc lớn và tiêu tốn một nửa số vốn ban đầu. Nhưng may mắn thay, các khách hàng không khó để tìm. Các bạn cùng khóa từ IIMA của ông đã đạt được tới cấp
150 độ quản lý. Một số làm ở Nestle, một số làm ở AmEx. Các dự án nghiên cứu thị trường bắt đầu đổ về. “Vậy là chúng tôi thâm nhập được vào ngành kinh doanh này. Ngành nghiên cứu thị trường… nhưng những sự kiện diễn ra sau đó đã tái định hình hoạt động của công ty”. Câu chuyện về việc Feedback đã chuyển từ một tổ chức nghiên cứu thị trường sang một công ty xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng liên quan đến tính ngẫu nhiên hơn là sự có chủ ý. Bởi vì thật ra, họ không có một chiến lược rõ ràng. Chủ cũ của ông Vinayak, ông Raunaq Singh tới tìm ông và nói: “Có một tập đoàn tên là Booker (chính là tập đoàn trao Giải thưởng Booker) muốn mở một nhà máy. Các anh có nhận việc này không?”. Ông Vinayak đồng ý. Feedback tham gia với vai trò tư vấn nghiên cứu thị trường. “Nhưng họ nhìn thấy ở chúng tôi tiềm năng có thể giúp họ xây dựng dự án ở Ấn Độ, nơi mà họ không có quản lý. Vậy là cuối cùng chúng tôi phụ trách xây dựng nhà máy. Và rồi thông tin được truyền đi rằng có một nhóm thạc sĩ tốt nghiệp từ IIMA, có đạo đức nghề nghiệp và hoàn toàn có thể thực hiện loại công việc này”. Ở thời điểm năm 1991, ông Narasimha Rao làm Thủ tướng Chính phủ và Ấn Độ bắt đầu mở cửa. Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) bắt đầu đổ về và cùng với sự giảm thiểu giấy phép, rất nhiều các công ty đa quốc gia thâm nhập vào Ấn Độ. Feedback giúp mở nhà máy Coca Cola, General Motors và một số nhà máy khác. Và mô hình kinh doanh đã thay đổi. Feedback rời bỏ việc nghiên cứu thị trường để tập trung vào mở các nhà máy. “Chúng tôi thực hiện công việc nghiên cứu thị trường trong vòng năm năm – từ năm 1985 đến năm 1990. Công ty đứng thứ tư trong nước với 4 - 5 văn phòng chi nhánh và các khách hàng tốt. Công việc kinh doanh thuận lợi nhưng chúng tôi thấy thích thú với các dự án liên quan đến cơ sở hạ tầng hơn”. Dịch vụ nghiên cứu thị trường trở nên nhàm chán. Rời bỏ những thứ như màu xà phòng hay vị thuốc đánh răng để làm việc liên quan đến Hội đồng Xúc tiến Đầu tư Nước ngoài của Ấn Độ (FIPB), chính sách ngành công nghiệp, công trình dân dụng, thông quan máy móc, giấy phép nhập khẩu – chuỗi giá trị này có vẻ thú vị hơn rất nhiều. “Có phải đối với ông điều quan trọng là được làm những việc thú vị không?”, tôi hỏi. “Đúng… Tiền chỉ là một phụ phẩm. Phát triển doanh nghiệp, doanh thu là một phụ phẩm của những điều mà trái tim và khối óc của bạn muốn làm. Vì vậy, nếu bạn theo chúng thì tiền sẽ tới. Đó là lý thuyết của ngài Mahatma Gandhi: ‘Tìm kiếm mục tiêu và của cải sẽ xuất hiện’. Điều đó đã đúng với chúng tôi. Tôi nhìn thấy khẩu hiệu này ở Bombay vài năm trước và tự nhủ: ‘Ồ, điều này có thể ứng dụng vào cuộc sống của chúng ta!’”.
151 Tìm kiếm một điều gì đó bạn muốn làm, một điều mà bạn say mê và một người nào đó sẽ trả tiền để bạn thực hiện nó. Tất nhiên là không tính những ý tưởng ngu ngốc. Việc thay đổi hướng đi của Feedback diễn ra một cách dễ dàng và tự nhiên, không hề có sự hy sinh nào. Thông tin được lan truyền và công việc đổ về. Và rồi chính quyền bang biết đến Feedback. “Lại là một sự trùng hợp thú vị nữa của số phận, chúng tôi được chính quyền bang Tamil Nadu gọi để xây dựng khu công nghiệp cho khu vực tư nhân đầu tiên của Ấn Độ tại Chennai, ngày nay nó có tên là Thành phố Thế giới Mahindra. Vậy là vào giữa những năm 1990, từ các nhà máy chúng tôi chuyển sang xây dựng các khu công nghiệp”. Và một công ty với khởi đầu 5 - 10 người tiếp tục phát triển đến ngày nay, thành một công ty với khoảng 1.000 chuyên gia. Kế hoạch là đạt đến con số 5.000 trong 3 - 4 năm nữa. Nhưng họ chắc chắn đã từng gặp phải nhiều khó khăn nữa, hay những điểm giới hạn? “Vâng, có một điều cần nói đến, có liên quan đến bước ngoặt của chúng tôi vào năm 1997. Sở dĩ chúng tôi có thể chuyển sang hoạt động trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng là nhờ cuộc gặp mặt với ông Deepak Parekh. Ông là cố vấn cá nhân cho tôi cũng như công ty theo nhiều cách khác nhau”. Cổ đông bên ngoài thực sự của Feedback là ngân hàng HDFC. Và hiện giờ có cả công ty tài chính hàng đầu Ấn Độ, IDFC. Đó là hai cổ đông lớn nhất, và chủ tịch của họ là một người – ông Deepak Parekh. Và ông đã rất quan tâm đến Feedback, dẫn dắt công ty, gợi ý rằng công ty nên nhận vốn sở hữu cá nhân. Một trong những lời khuyên của ông được Feedback thực hiện, đó là chọn “chuyên ngành cơ sở hạ tầng” – điều không phổ biến khi đó. Rồi Feedback đã từ bỏ việc xây dựng nhà máy để thực hiện các dự án khó hơn – công viên, đường giao thông, đường cao tốc; và họ đã thành công (ít nhất là tính đến thời điểm tôi đang ngồi viết cuốn sách này). Đến đây, tôi có suy nghĩ: Liệu có cần phải từ bỏ những mảng hoạt động cũ khi tham gia vào mảng mới? Chẳng phải rất nhiều công ty thực hiện được cả hai hay sao? Vâng, rất nhiều công ty làm vậy nhưng Feedback thì luôn di chuyển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. “Cơ sở hạ tầng là một lĩnh vực rất rộng. Chúng tôi xây dựng 5.000 km đường giao thông, các khu công nghiệp chuyên biệt, và cả các bệnh viện nữa. Chúng tôi làm tư vấn nhưng một lượng lớn công việc kinh doanh hiện giờ là về kỹ thuật. Chúng tôi có khoảng 600 kỹ sư, thực hiện tất cả mọi việc từ kỹ thuật cơ bản đến thiết kế xây dựng, giám sát và quản lý dự án”, ông Vinayak cho biết. Feedback tự nhận là họ có 70% lượng công việc thiên về kỹ thuật, 30% còn lại là về tư vấn.
152 Công việc tư vấn khá dễ dàng đối với các MBA, nhưng kỹ thuật chuyên sâu và thực hiện các dự án lớn thì lại là một chuyện hoàn toàn khác. Làm sao họ làm được việc này? Ông Vinayak nhớ lại cơ hội gặp mặt ông Nambiar, khi đó là Cao ủy của Malaysia. Ông hỏi: “Các anh làm gì?”. “Chúng tôi tư vấn cơ sở hạ tầng”, ông Vinayak đáp. “Các anh không làm công việc về kỹ thuật ư?”. “Có chứ”. “Có một công ty Malaysia muốn thâm nhập vào Ấn Độ”, ông Nambiar gợi mở. Vậy là ông Vinayak và ông Ram tới gặp người đại diện của công ty đó, đề xuất làm việc với họ và thực hiện một liên doanh 50:50 tại chỗ. Đó là HSS Integrated, tập đoàn Tư vấn Kỹ thuật hàng đầu Malaysia. Đơn giản là họ sẽ tiến hành kiểm nghiệm trước (PQ), và sau vài năm thì Feedback sẽ mua lại công nghệ. Ông Vinayak cho biết rõ thêm về thương vụ này với phía đối tác Malaysia: “Việc lựa chọn chuyên ngành diễn ra trước và sau đó là hoạt động liên doanh. Đương nhiên là chúng tôi phải biết tận dụng thời cơ. Chúng tôi không suy nghĩ quá nhiều. Khi tham gia vào liên doanh, ông Ram và tôi nói: ‘Nếu có phạm phải sai lầm thì rồi chúng ta sẽ nhận ra’. Và ngày hôm nay Feedback là một trong mười công ty kỹ thuật hàng đầu Ấn Độ. Với kinh nghiệm thực hiện 5.000 km đường, cầu, khu công nghiệp”. Và rồi, ông Vinayak khẳng định sức mạnh của thương hiệu Feedback: “Bạn biết đấy, mỗi khi ai đó nghĩ đến dự án cơ sở hạ tầng là điện thoại của tôi lại đổ chuông. Chúng tôi không thể đòi hỏi điều gì hơn về mặt thương hiệu. Tôi thậm chí không thể kham nổi số cuộc gọi đến trong ngày hôm nay – số lượng đơn đặt hàng của chúng tôi nhiều vô cùng”. Hiện nay, họ đã có kế hoạch mở rộng và phát triển công ty. Việc phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) sẽ được thực hiện trong vòng 2 - 3 năm tới. Không cần phải vội vã trong việc này vì công ty đã có đủ nguồn vốn từ những cổ đông như L&T. Nhưng những nhà sáng lập ban đầu vẫn nắm giữ 40% cổ phần. Kế hoạch năm sau là tăng trưởng nhanh chóng – tăng mức độ thâm nhập thị trường, tăng thị phần, tăng quy mô thị trường đối với các lĩnh vực kinh doanh đang hoạt động. Nhưng đây không phải là một con đường hoàn toàn bằng phẳng. Trên thực tế, đã có thời điểm công ty gần như phải đóng cửa. Đó là “vào thời điểm năm 1998 - 1999, chi phí của chúng tôi cao hơn giá trị đơn đặt hàng rất nhiều. Chúng tôi chi nhiều hơn thu. Một ngày trước ngày cuối tháng và chúng tôi không có tiền để trả lương… Thế là tôi phải đáp chuyến bay đến Mumbai để gặp ngài Deepak Parekh
153 và kêu lên: ‘Thưa ngài, tôi thực sự cần được giúp đỡ’. Nghe giống như là tôi đang sắp chết đuối và cần được giải cứu vậy! Và ông Parekh đã thả phao cứu sinh”. “Có những con người có lòng tin ở bạn. Ông đã nhìn thẳng vào mắt tôi và nói: ‘Anh sẽ thoát được ra khỏi những rắc rối này nếu tôi giải cứu anh chứ?’”. Năm phút sau, ông Vinayak bước ra khỏi văn phòng với một tờ ngân phiếu trong tay. Khi nhìn lại thì câu chuyện có vẻ đoạn kết có hậu của một câu chuyện cổ tích - điều tốt đẹp tất yếu sẽ xảy đến. Nhưng giai đoạn 1998 – 1999, họ thực sự đã gặp rất nhiều khó khăn. Một số đơn vị phải đóng cửa, một số người đã phải thôi việc. Thêm nữa, việc chuyển đổi từ tư vấn sang xây dựng cơ sở hạ tầng không được một số lãnh đạo của công ty ủng hộ. Để bạn đọc nắm rõ thông tin, thì Feedback đã ba lần rơi vào nguy cơ phá sản, do kế hoạch kinh doanh kém hoặc do những quyết định sai lầm. Nếu không có một số người bạn hoặc các tổ chức giúp đỡ… thì Feedback Ventures đã biến mất ở thì hiện tại. “Và đó là những món nợ mà tôi chẳng thể trả hết trong cuộc đời mình. Món nợ tài chính đã được trả, chúng tôi hoàn toàn sạch nợ, nhưng đó là một trải nghiệm đáng xấu hổ. Bởi vì ngày nay nếu một ai đó nói với tôi rằng: ‘Các anh thật thành công’, thì tôi biết rõ trong tim mình rằng đã có ba lần tôi vấp phải những sai lầm ngu ngốc và suýt chút nữa thì ra đường... Và theo cách nào đó, bạn biết rằng đây là một sự sắp đặt của thượng đế. Bạn nhận ra rằng bạn có khả năng để thực hiện nhiều điều, và bạn sẽ gặp phải sai lầm trong cuộc sống. Nhưng nếu bạn thành thật về mục tiêu của mình, bạn không bao giờ lừa dối ai; và khi bạn bộc lộ rõ sự tập trung, cam kết thì sẽ có những người trong xã hội này dừng chân để giúp đỡ bạn”. Vì thế Feedback, theo một cách nào đó, là một trải nghiệm đầy tính triết lý. Đương nhiên là đã có những lựa chọn khó khăn nhưng luôn có sự công bằng. “Nếu tôi giảm một nửa số lương của nhân viên thì tôi cũng sẽ giảm một nửa số lương của mình”, ông Vinayak khẳng định. Vậy trong ba lần công ty gần như phá sản, mỗi lần là do một sai lầm khác nhau? “Một lần, chúng tôi đã phát triển rất tốt. Đến một thời điểm, chúng tôi nghĩ rằng mình có thể làm những nhà phát triển. Vậy là chúng tôi xin giấy phép để phát triển một thị trấn có diện tích đến hơn 4 héc-ta, đổ rất nhiều tiền bạc và công sức vào đó để rồi nhận ra mình chưa có đủ khả năng làm việc đó”. DNA quy định rằng mọi vật, mọi cá thể đều khác nhau. “Và một người không thể làm tất cả mọi thứ. Chúng tôi nhận ra rằng trở thành nhà phát triển không
154 nằm trong DNA của mình. Chúng tôi có thể là nhà cung cấp thông tin rất tốt cho các nhà phát triển như L&T hay DLF”. Một lần suýt phá sản khác xảy ra vào đầu những năm 1990. Mỗi lần lâm vào cảnh ngặt nghèo đó đều là những trải nghiệm vô cùng khó khăn. Nhưng một khi bạn thoát ra được thì bạn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn. Bạn học được ý nghĩa của việc đón nhận rủi ro. Người ta thường nhắc đến rủi ro khi bỏ việc đang làm để dấn thân vào kinh doanh. Nhưng mọi doanh nhân tôi gặp đều chế giễu ý tưởng này. Họ sẽ nói: “Rủi ro nào chứ? Điều tồi tệ nhất là các đối tác sẽ mất 15.000 rupee tiền vốn. Đó là một số tiền khá lớn vào thời điểm đó nhưng nó rất đáng để bỏ ra. Không hề có rủi ro về việc kiếm sống – sẽ luôn có công việc để làm. Và chỉ 2 - 3 năm khi bạn còn ở độ tuổi 20 thì khó lòng khiến bạn mất ưu thế khi làm công ăn lương… Vấn đề thực sự là nhóm người xung quanh bạn, những người bạn và gia đình sẽ nói gì nếu bạn thất bại. Chúng tôi quyết định sẽ không quan tâm về điều đó”. Điều thú vị về ông Vinayak – và cũng là về rất nhiều các doanh nhân khác – là nhận thức về bản thân. Nhận thức rằng dù cho bạn có được một công việc tuyệt vời nhất so với những người bạn ở đại học thì điều đó cũng không làm nên con người bạn. Họ hiểu rằng giá trị mỗi cá nhân là điều cao quý hơn một tấm danh thiếp hay một bảng lương. “Vào thời của chúng tôi, công việc tiếp thị hàng tiêu dùng là cột mốc đánh dấu sự thành công trong lĩnh vực quản lý. Có sự cường điệu và hấp dẫn quá mức về các công việc ở những công ty đa quốc gia. Thế nhưng tôi lại không bao giờ hiểu được điều gì tuyệt vời trong việc bán phấn Dreamflower ở vùng nông thôn Ấn Độ. Tôi chẳng thèm quan tâm đến việc đó”. Bí quyết là tìm được công việc mà bạn thực sự quan tâm và làm việc thật tốt. Và điều này có thể áp dụng được với hầu hết công việc. Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ Đối với việc phát triển bản thân, lời khuyên duy nhất của tôi là hãy thành thật với tiếng nói bên trong bạn. Hãy làm điều bạn muốn. Nếu tiếng nói bên trong bạn mách bảo rằng bạn thích làm một nhân viên trong một công ty, và rằng sẽ làm tốt điều đó – thì hãy làm vậy. Đừng áp đặt bất cứ giá trị nào lên nó. Rất nhiều bạn cùng khóa với tôi thành công trong công việc đó, xây dựng được tiếng tăm tốt và là những nhà quản lý toàn cầu. Nếu tiếng nói bên trong bạn nói “đó là con đường của mình” thì hãy đi theo nó. Và nếu tiếng nói bên trong bạn bảo rằng “con đường dành cho tôi là doanh nghiệp xã hội” thì hãy thực hiện nó. Nếu tiếng nói đó bảo rằng “tôi muốn làm nhà văn, nhà báo, người viết sách” thì hãy nghe theo nó. Tôi có một người bạn từ trường St Stephen’s, anh Ramchandra Guha, học kinh tế
155 và trở thành nhà sử học. Và hãy nhìn xem tiếng tăm mà anh xây dựng được ngày hôm nay. Điều tôi nhận thấy là có rất nhiều người đã nghe thấy tiếng nói bên trong mình nhưng lại không có đủ niềm tin để thực hiện nó. Đừng quá bận tâm về những người xung quanh. Bạn có thể thành công, có thể không, nhưng với triết lý thị trường, thế nào là thành công và thế nào là thất bại? Ít nhất bạn vui lòng khi nhìn vào trong gương và nói rằng: “Tôi đang làm điều mà tiếng nói bên trong mách bảo!”. Không có gì phải lo lắng cả, tôi đang làm điều mà tôi muốn. Đối với việc kinh doanh, tôi không muốn đặt ra một giá trị cụ thể nào. Nó không phải là một xu hướng hay một mốt thời trang để theo đuổi. Vì vậy, lời khuyên duy nhất của tôi là tìm kiếm mục đích, những điều còn lại sẽ theo sau. Con đường cuộc đời sẽ đưa bạn đến bất cứ nơi nào. Đừng quá lo lắng về kết quả. Hãy sẵn sàng trụ vững, và hãy nhớ câu nói của Narayana Murthy(*******): “Mất 25 năm thì tôi mới có thể đạt được thành công chỉ sau một đêm”. (*******) Một doanh nhân trong lĩnh vực công nghệ thông tin, là nhà sáng lập, điều hành và phát triển công ty CNTT Infosys. Ông được mệnh danh là Bill Gates của Ấn Độ và là nhân vật có vai trò lớn trong việc phát triển CNTT và tạo việc làm tại Ấn Độ.
156 Ô MỘT HÀNH TRÌNH DÀI Madan Mohanka (tốt nghiệp năm 1967) Tega Industries Vào giai đoạn những năm 1970, ông Madan đã mất 7 năm để có được sự đồng ý của chính phủ trong việc cộng tác với phía nước ngoài. Nhưng ông đã kiên trì theo đuổi giấc mơ tạo nên một công ty thành công trong ngành kỹ thuật. Trong việc chuyển đổi một công ty thực hiện lắp đặt điện tử có quy mô nhỏ, để nó trở thành một công ty kỹ thuật đa quốc gia, ông Madan Mohanka đã phải đối mặt với những trở ngại và thách thức tương tự với việc mở công ty mới. Niềm đam mê được ông theo đuổi bằng mọi giá. Và niềm đam mê đó đã dẫn tới sự ra đời của Tega Industries, và ông nuôi dưỡng nó qua tất cả những thời điểm khó khăn nhất. Ngày hôm nay, Tega Industries là công ty lớn thứ ba thế giới về thiết kế giải pháp trong lĩnh vực thiết bị khai thác khoáng sản. ng Madan Mohanka nằm trong lứa đầu tiên tốt nghiệp chương trình MBA của Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (IIMA). Ở thời đó, học viện còn chưa có tên tuổi. Thực tế, gia đình ông Madan là một gia đình làm kinh doanh, vì thế việc ông đi học để biết cách kinh doanh có vẻ là vô nghĩa. Trước đó, ông Madan đã có bằng cử nhân thuộc ngành kỹ thuật. Nhưng ông đã theo học ở IIMA và việc này đã thay đổi cách nhìn nhận của ông về kinh doanh, nhất là triết lý kinh doanh gia đình cổ điển: “Trong môi trường mà tôi lớn lên thì điều duy nhất có tầm quan trọng là tốc độ mà một người giúp gia tăng tài sản cho gia đình”(*) , ông Madan nhớ lại. (*) Một số những thông tin ở chương này được dựa trên loạt bài về Tega của giáo sư V L Mote và giáo sư Jahar Saha. Ông Madan không có được ưu thế đó, song ông vẫn gia nhập công ty của gia đình sau khi lấy được bằng MBA. Đó là công ty Trách nhiệm Hữu hạn Tư nhân
157 Techno Electric hoạt động trong lĩnh vực lắp đặt điện tử. Công ty được điều hành bằng phương thức khá truyền thống và đây cũng chính là điểm mà ông Madan muốn thay đổi. Ví dụ như, mặc cho bản chất ngành kinh doanh đòi hỏi, Techno Electric không hề thuê bất cứ kỹ sư có bằng cấp nào. Ông Madan đã thuê năm kỹ sư tốt nghiệp đại học và bổ sung một số hướng kinh doanh mới vào hoạt động của công ty, những hướng vốn đòi hỏi công nghệ phức tạp. Techno Electric bắt đầu đảm nhận việc thiết kế, cung ứng và lắp đặt Hệ thống Xử lý Nhiên liệu. Việc này không đòi hỏi nhiều ở vốn đầu tư, vả lại tỷ suất lợi nhuận lại vô cùng hấp dẫn. Ngoài những lợi ích về mặt tài chính, công cuộc đa dạng hóa này cũng giúp thay đổi tính chất của công ty. Từ một công ty chỉ chuyên cung cấp các nguyên liệu và nhân công cho việc cài đặt điện tử, Techno Electric đã chuyển đổi thành một công ty kỹ thuật. Ông Madan đã liên tục tìm kiếm những mảng hoạt động mới và những cơ hội mới để mở rộng. Ông sử dụng những phương thức đơn giản để phát hiện những cơ hội ấy – lướt qua các tạp chí thương mại quốc tế có liên quan đến các ngành công nghiệp khai thác mỏ, than đá, sắt và năng lượng. “Nếu bất cứ sản phẩm nào có vẻ như có tiềm năng ở thị trường Ấn Độ, tôi sẽ viết thư cho nhà sản xuất và hỏi han thật cặn kẽ”. Đây là một niềm đam mê cá nhân; những thành viên khác của gia đình vì bận rộn với việc quản lý các chi nhánh của công ty tại Jamshedpur và Durgapur nên thường không mấy quan tâm tới việc này. Rồi ông Madan đạt được thành công đầu tiên trong việc hợp tác nước ngoài – đó là với đối tác Bischoff and Hensel, một công ty Đức sản xuất trống cáp cơ giới. Techno Electric gần như đạt được vị trí độc quyền trong ngành kinh doanh này, và dù rằng thị trường là vô cùng nhỏ, doanh thu hàng năm của công ty đạt mức 19 lakh rupee trong năm đầu tiên. Con số này là 32,5 lakh vào năm 1976 – đây là bước nhảy vọt đối với công ty. Lợi nhuận rất cao và nhờ sự khích lệ từ thành công này mà ông Madan đã thành lập hai công ty mới. Công ty đầu tiên là Electro Zavod (Ấn Độ), được điều hành bởi một chuyên gia cao cấp từ Techno Electric. Công ty này tập trung vào các dự án cho nhà máy thép và năng lượng. Công ty thứ hai – Techno Pipe Works – được thành lập để thực hiện các dự án ống dẫn. Trong lúc những dự án mở rộng và phát triển kinh doanh này đang được thực hiện, một sự kiện lớn hơn đang chờ ở phía trước. Vào tháng 6/1971, ông Madan nhìn thấy một quảng cáo của Skega AB (Thụy Điển) trong một tạp chí khai thác mỏ. Skega chuyên về thiết kế, phát triển và sản xuất các sản phẩm cao su chống mài mòn cho ngành công nghiệp khai thác mỏ và công nghiệp sản xuất xi măng.
158 Vậy là “tôi viết một bức thư gửi cho Skega, nói rằng tôi muốn tới thăm Thụy Điển vào tuần đầu tiên của tháng 7/1971 để gặp Giám đốc Quản lý của công ty. Họ hồi đáp rằng họ không mong muốn có công ty trung gian cho sản phẩm của mình tại Ấn Độ. Có điều tôi không nhận được lá thư đó. Tôi gửi họ một bức điện báo và tôi đến gặp họ”. Đương nhiên là họ đã rất ngạc nhiên, nhưng vẫn cử một kỹ sư bán hàng tới gặp ông Madan tại sân bay. Việc bàn bạc đã rất thuận lợi và mối quan hệ được thiết lập. Mặc dù vậy, người quản lý kỹ thuật của Skega vẫn còn nghi ngờ về khả năng của công ty ông Madan trong việc tiếp thu công nghệ của Skega, cũng như tiếp thị nó ra khắp thị trường Ấn Độ. Khi trở về từ Thụy Điển, ông Madan đã nhờ tới sự tư vấn của ông N Guha, Kỹ sư trưởng (bộ phận bảo trì) của Tổng công ty Phát triển Khoáng sản Quốc gia (NMDC). Sau khi xem xét văn bản và tài liệu quảng cáo của Skega, ngài Guha thúc giục ông Madan, rằng nhất định ông phải tiến tới. Và đó chính là sự bắt đầu của một chặng đường đeo đuổi dài, khó khăn và đầy đam mê. Qua thư từ và điện báo, ông Madan đã bắt đầu nhắc Skega về việc gửi văn bản thỏa thuận. Vào ngày 24/8/1971, Skega đã chấp thuận để Techno Electric trở thành đại diện của họ tại Ấn Độ và Nepal trong vòng một năm dưới những điều kiện nhất định. Vào năm 1972, một đại diện từ Thụy Điển tới để tìm hiểu tiềm năng tại thị trường Ấn Độ. Đổi lại, một kỹ sư phát triển từ Ấn Độ tới Thụy Điển để được phía Skega huấn luyện do sản phẩm và quy trình sản xuất của họ khá phức tạp. Trên thực tế, điều này đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy do nó là sự kết hợp của ba công nghệ khác nhau – mài, khai thác khoáng sản và kỹ thuật cơ khí. “Chúng tôi không thể tìm được một kỹ sư nào có hiểu biết về cả ba lĩnh vực, vì vậy chúng tôi tự đào tạo kỹ sư của mình để tiếp thu công nghệ và áp dụng chúng. Và điều này đòi hỏi một thái độ làm việc hoàn toàn khác so với trước đây, cũng như phải có tính chuyên nghiệp rất cao”. Trong khi đó, khoảng thời gian giữa năm 1972 và 1974, cứ mỗi sáu tháng là kỹ sư thị trường của Techno, ông Manoj Basu lại đi đến rất nhiều nơi để thực hiện bài trình bày cho các khách hàng tiềm năng. Có vẻ như thị trường có nhu cầu khá tốt cho sản phẩm. Techno nhận được đơn đặt hàng với tổng giá trị 3 lakh và Skega tiến tới thỏa thuận cấp phép. Ông Madan gặp ông Assar Svensen, Giám đốc Quản lý của Skega. Thực tế cuộc gặp mặt với ông Assar dẫn đến nhiều câu hỏi mà ông Madan tự đặt ra về giá trị công việc kinh doanh của mình. Gia đình nhà Svensen từng làm chủ 100% cổ