THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR GÂY ẢNH HƯỞNG & THUYẾT PHỤC
INFLUENCE & PERSUASION Original work copyright ©2018 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement. GÂY ẢNH HƯỞNG & THUYẾT PHỤC Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2021 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected] Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected] Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected] Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam Gây ảnh hưởng & Thuyết phục / Trịnh Ngọc Minh dịch. - H. : Công Thương ; Công ty Sách Alpha, 2021. - 120tr. ; 18cm. - (Trí tuệ xúc cảm) ISBN 9786043113259 1. Ảnh hưởng 2. Thuyết phục 303.342 - dc23 COH0027p-CIP Cuốn sách được giới thiệu bởi KHÔNG GIAN SÁCH QUẢN TRỊ VÀ KỸ NĂNG https://www.facebook.com/groups/sachquantri/
Trịnh Ngọc Minh dịch Harvard Business Review Press THUỘC SERIES TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HBR GÂY ẢNH HƯỞNG & THUYẾT PHỤC
5 Mục lục 01 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng 7 Nick Morgan 02 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục 15 Robert Cialdini 03 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày 57 Linda A. Hill và Kent Lineback 04 Học về sức hút 69 John Antonakis, Marika Fenley và Sue Liechti 05 Để thu phục mọi người, hãy nói về những gì họ muốn và cần 97 Nancy Duarte 06 Kể chuyện khiến mọi người cảm động 107 Bài phỏng vấn Robert McKee Bronwyn Fryer thực hiện
6 07 Khả năng thuyết phục đáng ngạc nhiên của một tờ giấy ghi chú 135 Kevin Hogan 08 Khi nào thuyết phục bằng con số và dữ kiện? khi nào thu hút bằng tình cảm? 145 Michael D. Harris
01 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng Nick Morgan
8 Tất cả chúng ta đều từng gặp những người ít nói nhưng những gì họ nói lại vô cùng quan trọng, đó là những người biết cách sử dụng sự im lặng để chiếm ưu thế trong cuộc trao đổi. Vì vậy, việc gây ảnh hưởng đến người khác không chỉ là giành quyền được nói; mà còn là nhận trách nhiệm và hiểu được vai trò của quyền lực đến từ vị trí, cảm xúc, kiến thức chuyên môn cùng các tín hiệu phi ngôn ngữ. Nếu muốn thành công với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn cần nắm vững bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng này. Nắm quyền lực đến từ vị trí. Nếu bạn có nó, việc gây ảnh hưởng sẽ tương đối đơn giản. Những
9 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng người có quyền lực cao hơn người khác có xu hướng nói, ngắt lời và dẫn dắt cuộc trò chuyện nhiều hơn, chẳng hạn như bằng cách chọn chủ đề. Trong một tình huống cụ thể, nếu không có quyền lực đến từ vị trí, bạn thường ít được nói, ngắt lời hay chọn chủ đề trò chuyện hơn. Suy cho cùng, thực thi quyền được nói nhiều hơn về các vấn đề mình quan tâm là một trong những cách mà những người có quyền lực đến từ vị trí thể hiện quyền lực của mình. Bạn sẽ làm gì nếu muốn thách thức thẩm quyền theo chức vụ? Có lẽ bạn có một sản phẩm, ý tưởng, hoặc một công ty muốn bán và đã nghe ngóng được về người có thể mua nó. Làm thế nào để bạn kiểm soát được tình huống đó? Khía cạnh thứ hai của việc gây ảnh hưởng là cảm xúc, sử dụng cảm xúc là một cách để chống lại quyền lực đến từ vị trí và chiếm lấy ưu thế trong
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 10 cuộc trò chuyện. Khi bên kia có quyền lực còn bạn có cảm xúc, sự bình đẳng sẽ được thiết lập. Thật vậy, cảm xúc mạnh mẽ có thể lấn át quyền lực nếu được hỗ trợ tốt và người nói được chuẩn bị kỹ lưỡng. Chúng ta từng chứng kiến điều đó khi một nghệ sĩ trẻ vô danh đập tan sự nghi ngờ và lôi kéo ban giám khảo, khuấy động sân khấu trong một số cuộc thi tài năng. Sự thuần khiết và sức mạnh của cảm xúc trong màn trình diễn đủ để khiến ban giám khảo “không thốt nên lời” – và giành được cảm tình của họ – bất chấp thẩm quyền của họ. Thật vậy, bài phát biểu đầy xúc động, lời cầu xin khoan hồng, lời tổng kết trước bồi thẩm đoàn khiến họ rơi nước mắt và cuối cùng phần thắng thuộc về bị cáo – đây là kiểu cao trào của Hollywood. Đam mê thường gắn liền với chuyên môn – khía cạnh thứ ba của việc gây ảnh hưởng. Nếu có cả đam mê và chuyên môn, bạn có thể nắm cuộc trò chuyện trong tay, đánh bại quyền lực đến từ vị
11 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng trí. Đôi khi giọng nói rụt rè của chuyên gia bị át đi trong tiếng nháo nhào của những người muốn được lắng nghe. Vì vậy, có chuyên môn mà không có đam mê không phải lúc nào cũng hiệu quả, nhưng nếu kiên nhẫn, người có chuyên môn có thể là người cuối cùng trụ được trong cuộc tranh luận. Khía cạnh cuối cùng cũng là điều tinh tế nhất trong bốn khía cạnh và hiếm khi vượt trội hơn quyền lực đến từ vị trí hoặc đam mê. Nhưng trong một số trường hợp hiếm hoi, khi được điều khiển khéo léo, tôi đã thấy nó chiếm được ưu thế. Nó là gì? Đó là sự tinh thông vũ điệu tương tác giữa con người với nhau. Dù không nhận thức được quá rõ ràng về khía cạnh này, nhưng với ít nhiều chuyên môn, chúng ta đều là những người tham gia. Chúng ta đã sớm học được rằng cuộc trò chuyện là một bước vũ ba lê, một điệu nhảy mà hai (hoặc nhiều) người cùng chơi bằng cách hít thở, nháy mắt, gật đầu, giao tiếp
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 12 bằng mắt, nghiêng đầu, cử chỉ tay và cả một loạt tín hiệu phi ngôn ngữ tinh tế giúp hai bên giao tiếp với nhau. Thật vậy, cuộc trò chuyện sẽ kém thiết thực đi rất nhiều nếu không có những tín hiệu phi ngôn ngữ này. Đó là lý do tại sao các cuộc trò chuyện qua điện thoại không thể thỏa mãn bằng gặp gỡ trực tiếp, tại sao các cuộc gọi hội nghị chắc chắn có nhiều gián đoạn, trục trặc và mọi người nói chuyện riêng. Chúng ta không nhận được những tín hiệu giúp chúng ta biết khi nào đối phương sẵn sàng để nghe mình nói và ngược lại. Bạn có thể kiểm soát việc gây ảnh hưởng chỉ bằng cách sử dụng khía cạnh thứ tư này không? Tôi đã được chứng kiến điều đó trong một số tình huống nhất định, dù ba khía cạnh khác thường sẽ vượt trội hơn. Tuy nhiên, tôi từng chứng kiến một giám đốc điều hành cấp cao dễ dàng thống lĩnh cả một căn phòng đầy những người có vẻ bình đẳng –
13 Hiểu bốn khía cạnh của việc gây ảnh hưởng một nhóm các nhà nghiên cứu đến từ khắp nơi trên thế giới tập hợp lại để thảo luận về tương lai của IT. Chỉ cần vài phút, tất cả mọi người trong phòng đều đã vô thức thuận theo vị giám đốc điều hành dù anh không có quyền lực đến từ vị trí đối với họ và cũng không đặc biệt say mê chủ đề này. Nhưng anh rất thông thạo trong việc làm chủ các tín hiệu tinh tế trong cuộc trò chuyện và nhanh chóng khiến mọi người “nhảy” theo nhịp điệu lời nói của mình. Anh đã thể hiện ưu thế hoàn toàn trong cuộc trò chuyện. Do đó, khả năng gây ảnh hưởng đến người khác là thước đo quyền lợi sát sườn của những người tham gia và hầu hết chúng ta đều vô thức là chuyên gia trong việc đo lường này. Để sử dụng nó, bạn cần phải có lợi thế về ít nhất một trong bốn khía cạnh – tốt nhất là nhiều hơn một. NICK MORGAN là tác giả, diễn giả, huấn luyện viên, chủ tịch và nhà sáng lập công ty tư vấn truyền thông Public Words.
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 14 Trích từ cuốn sách Power Cues: The Subtle Science of Leading Groups, Persuading Others, and Maximizing Your Personal Impact (tạm dịch: Khoa học tinh tế của các nhóm dẫn đầu, thuyết phục người khác và tối đa hóa tác động cá nhân của bạn) (sản phẩm #11710), Harvard Business Review Press, 2014.
02 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Robert Cialdini
16 Một số ít người may mắn có được nó; hầu hết chúng ta thì không. Một số ít người có năng khiếu thu hút khán giả, lay chuyển những người còn chưa quyết định và chuyển hóa những người phản đối. Xem những bậc thầy thuyết phục ấy trổ tài vừa ấn tượng vừa khó chịu. Điều ấn tượng không chỉ ở chỗ họ dễ dàng sử dụng sức lôi cuốn và tài hùng biện để thuyết phục người khác làm theo yêu cầu của mình, mà còn nằm ở mức độ háo hức của những người khác khi làm theo yêu cầu, như thể đó là một ân huệ mà họ nóng lòng hồi đáp. Phần khó chịu của trải nghiệm lại nằm ở chỗ những người có tài thuyết phục bẩm sinh thường
17 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục không thể giải thích kỹ năng vượt trội của mình hoặc truyền thụ nó cho người khác. Ảnh hưởng lên người khác là một nghệ thuật và như một quy tắc, các nghệ sĩ làm tốt hơn nhiều so với việc giải thích. Hầu hết họ không thể giúp nhiều cho chúng ta – những người không có nhiều sức hút và tài hùng biện nhưng vẫn phải vật lộn với thách thức cơ bản của việc lãnh đạo: hoàn thành công việc thông qua người khác. Thách thức này không lạ gì với các giám đốc điều hành – những người hằng ngày phải tìm ra cách động viên và chỉ đạo một lực lượng lao động mang chủ nghĩa cá nhân cao. Bộ bài “Vì tôi là ông chủ” đã không còn dùng được. Ngay cả khi không làm giảm giá trị và làm mất tinh thần của tất cả những người có liên quan, nó cũng không còn vừa vặn trong thế giới mà các nhóm đa chức năng, liên doanh và quan hệ đối tác giữa các công ty đã xóa mờ ranh giới quyền lực. Trong một môi trường như vậy, kỹ năng thuyết phục tác động tới hành vi
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 18 của người khác tốt hơn nhiều so với các cấu trúc quyền lực chính thức. Điều này đưa chúng ta về điểm bắt đầu. Các kỹ năng thuyết phục đang trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, nhưng làm sao để các nhà lãnh đạo có được chúng nếu những người thực hành tài năng nhất không thể truyền thụ lại? Đó là bằng cách dựa vào khoa học. Năm thập kỷ qua, các nhà khoa học hành vi đã tiến hành thử nghiệm và làm sáng tỏ cách thức những tương tác nhất định khiến mọi người chấp nhận, tuân thủ hoặc thay đổi. Nghiên cứu này chỉ ra khả năng thuyết phục hoạt động bằng cách thu hút một số lượng giới hạn động lực, nhu cầu sâu xa của con người và làm việc đó theo những cách có thể dự đoán. Nói cách khác, sự thuyết phục được quản lý bởi các nguyên tắc cơ bản có thể dạy, học và áp dụng. Bằng cách nắm vững những nguyên tắc này, các nhà lãnh đạo có thể khiến khoa học bất ngờ với việc đảm bảo sự đồng thuận, chốt giao dịch và
19 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục đạt được các nhượng bộ. Trong các trang tiếp theo, tôi sẽ mô tả sáu nguyên tắc cơ bản của việc thuyết phục và đề xuất một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng trong tổ chức của mình. Nguyên tắc thích: Chúng ta thích người giống mình. Ứng dụng: Khám phá những điểm tương đồng thực sự và đưa ra các lời khen chân thành. Hiện tượng bán lẻ được biết đến với tên gọi “bữa tiệc Tupperware” là một ví dụ sống động cho nguyên tắc này. Hầu hết bữa tiệc trưng bày các sản phẩm Tupperware được tổ chức bởi một nữ chủ nhà, người này mời rất nhiều bạn bè, hàng xóm và người thân đến nhà. Tình cảm của các vị khách dành cho nữ chủ nhà khiến họ có xu hướng mua hàng của cô ấy – một động lực cho quyết định mua hàng tại các
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 20 bữa tiệc trưng bày đã được xác định bởi một nghiên cứu năm 1990. Hai nhà nghiên cứu, Jonathan Frenzen và Harry Davis, viết trên tạp chí Journal of Consumer Research, nhận thấy sự yêu thích mà các vị khách dành cho nữ chủ nhà lớn gấp đôi so với sự yêu thích dành cho sản phẩm được mua. Vì vậy, khi khách tham dự bữa tiệc Tupperware mua thứ gì đó, họ không chỉ mua để làm hài lòng bản thân, mà còn mua để làm hài lòng chủ nhà nữa. “Chân lý” tại các bữa tiệc Tupperware cũng đúng trong kinh doanh nói chung: Nếu bạn muốn gây ảnh hưởng đến người khác, hãy thu hút bạn bè. Bằng cách nào? Nghiên cứu có kiểm soát đã xác định một số yếu tố chắc chắn làm tăng mức độ thích thú, nhưng có hai yếu tố đặc biệt nổi bật – sự tương đồng và lời khen ngợi. Sự tương đồng thực sự gắn kết mọi người. Tại một thử nghiệm được báo cáo trong một bài báo trên Journal of Personality năm 1968, những người tham gia thực sự đứng gần nhau hơn sau khi
21 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục biết rằng họ có chung niềm tin chính trị và giá trị xã hội. Và trong một bài viết trên American Behavioral Scientists năm 1963, nhà nghiên cứu F. B. Evans đã sử dụng dữ liệu nhân khẩu học từ hồ sơ của công ty bảo hiểm để chứng minh khách hàng tiềm năng sẵn sàng mua từ một nhân viên bán hàng tương đồng với họ về mặt tuổi tác, tôn giáo, chính trị hoặc thậm chí có cùng thói quen hút thuốc lá. Các nhà quản lý có thể sử dụng điểm tương đồng để tạo quan hệ với người lao động mới, người đứng đầu bộ phận khác hoặc thậm chí với sếp mới. Các cuộc trò chuyện thân mật trong ngày tạo cơ hội lý tưởng để chúng ta khám phá ít nhất một lĩnh vực yêu thích chung, có thể là một thú vui nào đó, một đội bóng rổ hoặc một tập phim Seinfeld. Điều quan trọng là hãy thiết lập mối quan hệ sớm, bởi nó tạo ra giả định về thiện chí và sự tin cậy trong mọi cuộc gặp gỡ sau đó. Việc xây dựng sự ủng hộ cho một dự án mới sẽ dễ dàng hơn nhiều khi những
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 22 người mà bạn cần thuyết phục đã nghiêng sẵn về phía bạn. Khen ngợi – động cơ tạo ra tình cảm đáng tin cậy khác, vừa quyến rũ vừa xóa bỏ sự nghi ngờ. Đôi khi lời khen thậm chí không cần xứng đáng. Trong một bài viết trên tạp chí Journal of Experimental Social Psychology, các nhà nghiên cứu tại Đại học Bắc Carolina đã phát hiện ra đàn ông cảm thấy tuyệt nhất với người đã không tiếc lời khen ngợi họ, ngay cả khi những nhận xét đó không đúng sự thật. Và trong cuốn sách Interpersonal Attraction (tạm dịch: Sự thu hút giữa các cá nhân) (Addison-Wesley, 1978), Ellen Berscheid và Elaine Hatfield Walster trình bày dữ liệu thực nghiệm cho thấy nhận xét tích cực về đặc điểm, thái độ hoặc hiệu suất của người khác chắc chắn tạo ra cảm tình từ phía người đó, cũng như khiến họ sẵn lòng làm theo mong muốn của người đã đưa ra lời khen ngợi.
23 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Cùng với việc vun đắp một mối quan hệ tốt đẹp, những quản lý khéo léo cũng có thể sử dụng lời khen để khắc phục mối quan hệ trục trặc hoặc không hiệu quả. Hãy tưởng tượng bạn là quản lý của một đơn vị có quy mô tương đối trong tổ chức. Công việc khiến bạn thường xuyên phải tiếp xúc với một quản lý khác – hãy gọi anh ta là Dan – một người khó ưa. Dù bạn có làm bao nhiêu việc cho anh ta đi nữa thì cũng chưa đủ. Tệ hơn nữa, dường như anh ta không bao giờ tin bạn đã làm hết sức có thể. Bực bội vì thái độ và sự thiếu tin tưởng rõ ràng này đối với khả năng cũng như thiện chí của mình, bạn không dành cho anh ta nhiều thời gian như đáng lý nên thế; kết quả là hiệu suất của cả đơn vị đều đi xuống. Nghiên cứu về lời khen ngợi chỉ ra một chiến lược duy trì mối quan hệ. Có thể khó tìm ra, nhưng Dan hẳn phải có điểm gì đó mà bạn thực sự ngưỡng mộ, dù đó là sự quan tâm dành cho nhân viên trong
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 24 bộ phận, sự tận tâm với gia đình hay đơn giản là đạo đức làm việc của anh ta. Trong lần gặp gỡ tiếp theo, bạn hãy đưa ra nhận xét đánh giá cao đặc điểm đó. Hãy nói rõ rằng ít nhất trong trường hợp này, bạn coi trọng những gì anh ta coi trọng. Tôi đoán rằng Dan sẽ giảm bớt sự tiêu cực và cho bạn cơ hội thuyết phục anh ta về năng lực và ý định tốt của bạn. Nguyên tắc có đi có lại: Con người đáp lại đúng thứ họ được nhận. Ứng dụng: Cho đi những gì bạn muốn nhận. Những lời khen ngợi có thể sẽ khiến Dan cảm thấy ấm lòng và được xoa dịu, bởi dù có xấu tính thì anh ta vẫn là con người, vẫn tuân theo xu hướng chung của con người là đối xử với người khác theo cách họ đối xử với mình. Nếu từng mỉm cười với đồng
25 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục nghiệp chỉ vì người ấy cười với mình, bạn sẽ biết cách nguyên tắc này hoạt động. Các tổ chức từ thiện dựa vào sự có đi có lại để gây quỹ. Ví dụ, trong nhiều năm, Hội Thương phế binh Hoa Kỳ chỉ sử dụng một lá thư gây quỹ được viết khéo léo mang lại tỷ lệ phản hồi đáng nể là 18%. Nhưng khi tổ chức bắt đầu gửi kèm một món quà nhỏ trong phong bì, tỷ lệ phản hồi tăng gần gấp đôi, lên 35%. Món quà – nhãn địa chỉ đã được cá nhân hóa – cực kỳ giản dị, nhưng việc những nhà tài trợ tiềm năng nhận được thứ gì không tạo nên sự khác biệt, chính hành động gửi quà mới tạo nên điều đó. Điều đã đem lại hiệu quả trong bức thư kia cũng đem lại hiệu quả ở văn phòng. Tất nhiên, tinh thần lễ hội không phải là lý do duy nhất khiến nhà cung cấp tặng quà cho các bộ phận mua hàng vào dịp lễ. Năm 1996, các quản lý mua hàng thừa nhận với một phóng viên tạp chí Inc. rằng sau khi nhận quà từ một nhà cung cấp, họ sẵn sàng mua các sản
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 26 phẩm và dịch vụ mà nếu không nhận quà thì có lẽ họ đã từ chối. Quà tặng cũng có tác dụng đáng ngạc nhiên đối với việc giữ chân. Tôi đã khuyến khích độc giả gửi ví dụ về những nguyên tắc gây ảnh hưởng trong công việc hay trong cuộc sống của họ. Một độc giả đang làm nhân viên tại Bang Oregon đã gửi cho tôi lý do cô ấy cam kết với người giám sát của mình: Ông ấy tặng quà cho tôi và con trai tôi vào dịp Giáng sinh, tặng quà cho tôi vào ngày sinh nhật của tôi. Công việc của tôi không có cơ hội thăng tiến, nếu muốn thì chỉ có cách chuyển sang bộ phận khác. Nhưng bản thân tôi không hề muốn chuyển. Sếp của tôi sắp đến tuổi nghỉ hưu và tôi đang nghĩ có thể mình sẽ chuyển đi sau khi ông ấy nghỉ… Bây giờ, tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải ở lại vì ông ấy đã rất tốt với tôi. Tuy nhiên, xét cho cùng, tặng quà là một trong những “ứng dụng cơ bản nhất” của quy tắc có
27 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục đi có lại. Khi được ứng dụng phức tạp hơn, nó thực sự mang lại lợi thế người đi đầu cho bất kỳ quản lý nào đang cố gắng thúc đẩy thái độ tích cực và các mối quan hệ cá nhân hiệu quả ở văn phòng: Người quản lý có thể khơi gợi hành vi mà họ mong muốn từ đồng nghiệp và nhân viên bằng cách làm mẫu. Dù là cảm giác tin cậy, tinh thần hợp tác hay phong thái dễ chịu, các lãnh đạo đều nên làm mẫu hành vi mà họ muốn thấy từ người khác. Điều này cũng đúng đối với các quản lý phải đối mặt với vấn đề về cung cấp thông tin và phân bổ nguồn lực. Nếu bạn cho một đồng nghiệp đang thiếu người và thiếu thời gian mượn nhân viên, khả năng bạn nhận lại được sự giúp đỡ khi cần sẽ tăng đáng kể. Khả năng ấy càng tăng thêm nữa nếu bạn đáp lại khi được đồng nghiệp cảm ơn vì sự hỗ trợ, đại loại rằng: “Chắc chắn rồi, tôi rất vui vì giúp được anh. Tôi hiểu được việc có thể trông cậy vào sự giúp đỡ của anh khi tôi cần quan trọng như thế nào.”
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 28 Nguyên tắc HIỆU ỨNG LAN TRUYỀN: Mọi người nghe theo sự dẫn dắt của những người giống mình. Ứng dụng: Sử dụng sức mạnh bạn bè bất cứ khi nào có thể. Là những sinh vật xã hội, cách suy nghĩ, cảm nhận và hành động của con người phụ thuộc rất nhiều vào những người xung quanh. Chúng ta biết điều này bằng trực giác, nhưng trực giác cũng đã được xác nhận bởi thí nghiệm, chẳng hạn như thí nghiệm được mô tả lần đầu vào năm 1982 trên tạp chí Journal of Applied Psychology. Một nhóm nghiên cứu đã đến từng nhà ở Columbia, Nam Carolina, kêu gọi quyên góp cho một chiến dịch từ thiện, trưng ra danh sách những cư dân lân cận cũng đã quyên góp cho mục đích này. Các nhà nghiên cứu nhận thấy danh sách nhà tài trợ càng dài, khả năng những người được kêu gọi cũng quyên góp càng cao.
29 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Đối với những người được tiếp cận, tên bạn bè và hàng xóm của họ trong danh sách giống như bằng chứng xã hội cho phản ứng được trông đợi ở họ. Nhưng bằng chứng sẽ không đủ thuyết phục nếu đó là tên của một người lạ. Trong một thử nghiệm từ thập niên 1960, được mô tả lần đầu trên tạp chí Journal of Personality and Social Psychology, người dân New York được yêu cầu trả lại một chiếc ví bị mất cho chủ nhân của nó. Họ có thể rất cố gắng trả lại ví khi biết một người New York khác trước đó đã cố gắng làm như vậy; nhưng nếu đó là một người nước ngoài thì quyết định của họ không bị ảnh hưởng lắm. Bài học cho các nhà lãnh đạo từ hai thử nghiệm này là sự thuyết phục có thể cực kỳ hiệu quả khi đến từ đồng nghiệp. Khoa học hỗ trợ điều mà hầu hết các chuyên gia bán hàng đều đã biết: Lời chứng thực từ những khách hàng hài lòng có hiệu quả nhất khi họ và khách hàng tiềm năng có
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 30 cùng hoàn cảnh. Bài học đó có thể giúp một quản lý đối mặt với nhiệm vụ thuyết phục mọi người đi theo một sáng kiến mới của công ty. Hãy tưởng tượng bạn đang cố gắng sắp xếp hợp lý quy trình làm việc của bộ phận mình. Một nhóm nhân viên kỳ cựu đang chưa đồng tình. Thay vì tự mình cố gắng thuyết phục nhân viên, bạn hãy nhờ một người cũ ủng hộ sáng kiến phát biểu ý kiến tại cuộc họp nhóm. Chứng nhận của người đồng đội có khả năng thuyết phục nhóm tốt hơn nhiều so với một bài phát biểu khác của bạn. Nói một cách đơn giản, việc gây ảnh hưởng thường được sử dụng tốt nhất theo chiều ngang thay vì chiều dọc.
31 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Nguyên tắc nhất quán: Mọi người tuân thủ các cam kết rõ ràng của mình. Ứng dụng: Hãy khiến cam kết của người khác trở thành chủ động, công khai và tự nguyện. Thích là một động lực mạnh mẽ, nhưng việc thuyết phục không chỉ đơn giản là khiến mọi người có cảm tình với bạn, ý tưởng hoặc sản phẩm của bạn. Mọi người không chỉ cần thích bạn mà còn phải cảm thấy gắn kết với những gì bạn muốn họ làm. Làm điều tốt cho ai đó là một cách đáng tin cậy để khiến người ta cảm thấy có nghĩa vụ với bạn. Một cách khác là giành được cam kết công khai từ họ. Nghiên cứu của tôi chứng minh rằng, khi đã có lập trường hoặc chính thức ủng hộ một quan điểm, hầu hết mọi người sẽ gắn bó với nó hơn. Các nghiên cứu khác củng cố phát hiện này và tiếp tục chỉ ra ngay cả một cam kết nhỏ, tưởng
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 32 như tầm thường cũng có thể tác động mạnh mẽ đến các hành động trong tương lai. Trong một bài viết năm 1983 trên tạp chí Personality and Social Psychology Bulletin, các nhà nghiên cứu Israel đã thuật lại việc họ đề nghị một nửa cư dân của một khu phức hợp lớn ký vào bản kiến nghị ủng hộ thành lập một trung tâm giải trí cho người khuyết tật. Vì động cơ là tốt còn yêu cầu thì nhỏ, nên hầu hết những người được đề nghị đều đồng ý ký. Hai tuần sau, vào Ngày Quốc gia dành cho người khuyết tật, họ đến quyên tiền tại tất cả các gia đình ở khu phức hợp. Hơn một nửa số người không được yêu cầu ký tên vào bản kiến nghị đã đóng góp. Còn đối với những người đã ký, tỷ lệ quyên tiền là một con số đáng kinh ngạc, 92%. Cư dân của khu dân cư cảm thấy có nghĩa vụ phải thực hiện cam kết của mình vì cam kết đó là chủ động, công khai và tự nguyện. Ba đặc điểm này đáng được xem xét riêng biệt.
33 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ cho thấy lựa chọn được đưa ra một cách chủ động – được nói lớn lên, viết ra hoặc làm rõ – có nhiều khả năng định hướng hành vi trong tương lai của ai đó hơn là một lựa chọn không được nói ra. Trong bài viết năm 1996 trên Personality and Social Psychology Bulletin, Delia Cioffi và Randy Garner đã mô tả một thí nghiệm trong đó một nhóm sinh viên đại học được yêu cầu điền một mẫu in sẵn nói rằng họ muốn tình nguyện tham gia dự án giáo dục phòng chống AIDS ở các trường công lập. Sinh viên trong một nhóm khác cũng tham gia dự án này bằng cách để trống dòng biểu mẫu ghi họ không muốn tham gia. Vài ngày sau, khi tình nguyện viên báo cáo nhiệm vụ, 74% người tham gia là sinh viên trong nhóm thể hiện cam kết bằng cách điền mẫu đơn. Hàm ý ở đây rất rõ ràng đối với quản lý muốn thuyết phục cấp dưới nghe theo một số hành động cụ thể: Hãy làm thành văn bản. Giả sử bạn muốn
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 34 nhân viên gửi báo cáo kịp thời hơn. Khi bạn tin mình đã đạt được thỏa thuận, hãy yêu cầu nhân viên đó tóm tắt thỏa thuận trong một bản ghi nhớ và gửi lại cho bạn. Bằng cách làm như vậy, khả năng người đó thực hiện đúng cam kết sẽ tăng lên, bởi quy luật là mọi người sẽ sống theo những gì họ đã viết ra. Nghiên cứu về các khía cạnh xã hội của cam kết cho thấy các tuyên bố bằng văn bản thậm chí còn có hiệu lực mạnh mẽ hơn khi chúng được công khai. Trong một thí nghiệm kinh điển, mô tả vào năm 1955 trên tạp chí Journal of Abnormal and Social Psychology, sinh viên đại học được yêu cầu ước tính độ dài của các dòng được chiếu trên màn hình. Một số được yêu cầu viết đáp án lên một tờ giấy, ký tên và đưa lại cho người làm thí nghiệm. Những người khác viết lên bảng xóa được và xóa ngay sau khi viết ra. Một số người khác nữa được hướng dẫn giữ đáp án cho riêng mình.
35 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Sau đó, các nhà nghiên cứu cho cả ba nhóm thấy bằng chứng rằng những lựa chọn ban đầu của họ có thể đã sai. Những sinh viên chỉ giữ lựa chọn trong đầu là những người có nhiều khả năng xem xét lại nhất. Sinh viên trong nhóm đã viết ra đáp án và ngay lập tức xóa chúng đi trung thành với suy đoán đầu tiên của mình hơn. Nhưng đặc biệt, những người trung thành nhất với đáp án ban đầu là những người đã ký và giao chúng cho các nhà nghiên cứu. Thí nghiệm này làm nổi bật mức độ mà hầu hết mọi người mong giữ được sự nhất quán trước người khác. Hãy xem xét lại vấn đề của nhân viên nộp báo cáo muộn. Nhận thức được sức mạnh của mong muốn này, sau khi đã thuyết phục thành công anh ta về sự cần thiết phải kịp thời hơn, bạn nên củng cố cam kết bằng cách đảm bảo nó được công khai. Một cách để làm việc này là gửi cho nhân viên một e-mail có nội dung “Tôi nghĩ kế hoạch của bạn
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 36 chính là thứ chúng tôi cần. Tôi đã đưa nó cho Diane của bộ phận sản xuất, Phil của bộ phận vận chuyển và họ cũng cho rằng như thế là đúng mục tiêu.” Dù những cam kết được chính thức hóa theo cách nào, chúng cũng không bao giờ được giống như những “chỉ tiêu của Năm mới” – thứ mà mọi người âm thầm đưa ra rồi âm thầm từ bỏ mà không ai biết. Chúng phải được thực hiện công khai và thấy được. Hơn 300 năm trước, Samuel Butler đã viết một cặp câu giải thích ngắn gọn lý do tại sao cam kết phải mang tính tự nguyện thì mới tồn tại lâu dài và hiệu quả: “Người nào tuân theo điều không xuất phát từ ý muốn/Vẫn sẽ nghe theo ý kiến của bản thân.” Nếu một cam kết bị ép buộc, cưỡng chế hoặc áp đặt từ bên ngoài, nó trở thành một gánh nặng không mong muốn. Hãy nghĩ xem bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bị sếp gây áp lực buộc phải quyên góp cho chiến dịch tranh cử của một ứng cử viên chính trị. Việc này có làm tăng khả năng bạn sẽ bầu chọn
37 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục cho ứng cử viên đó trong phòng bỏ phiếu không? Câu trả lời là không. Trên thực tế, trong cuốn sách Psychological Reactance (tạm dịch: Đối kháng tâm lý) (Academic Press) được viết vào năm 1981 của mình, Sharon S. Brehm và Jack W. Brehm trình bày dữ liệu cho thấy khả năng bạn sẽ bỏ phiếu ngược lại chỉ để thể hiện sự bất bình trước sự ép buộc của sếp. Loại phản ứng ngược này cũng có thể xảy ra ở văn phòng. Hãy trở lại với nhân viên thường nộp báo cáo trễ. Nếu bạn muốn tạo ra thay đổi lâu bền trong hành vi của người này thì nên tránh sử dụng các chiến thuật đe dọa hoặc gây áp lực để buộc anh ta tuân thủ. Anh ta có thể coi bất kỳ thay đổi nào trong hành vi của mình là kết quả của sự đe dọa thay vì một cam kết thay đổi cá nhân. Tốt hơn bạn nên xác định điều mà nhân viên này thực sự đánh giá cao ở nơi làm việc – có thể là tay nghề chất lượng cao, hoặc tinh thần đồng đội – sau đó mô tả việc báo cáo kịp thời phù hợp với các giá trị đó như thế nào.
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 38 Như thế, nhân viên nọ có lý do để tự cải thiện. Và bởi tự nguyện, hành vi của anh ta sẽ tiếp tục được dẫn dắt ngay cả khi bạn không trông chừng. Nguyên tắc thẩm quyền: Mọi người nghe lời của chuyên gia. Ứng dụng: Hãy thể hiện chuyên môn của bạn, đừng ỷ y rằng “hữu xạ tự nhiên hương” 2.000 năm trước, nhà thơ La Mã Virgil đã đưa ra lời khuyên đơn giản cho những người tìm cách lựa chọn chính xác rằng: “Hãy tin một chuyên gia.” Lời khuyên đó có thể là tốt hoặc không tốt, nhưng như một mô tả về những gì mọi người thực sự làm, điều này không thể đúng hơn nữa. Ví dụ, khi phương tiện truyền thông báo chí đăng tải quan điểm của một chuyên gia có tiếng về một chủ đề, quan điểm ấy có tác động rất lớn tới dư luận. Theo nghiên
39 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục cứu được đăng trên Public Opinion Quarterly năm 1993, một điểm tin về quan điểm chuyên gia trên New York Times thôi đã thay đổi được 2% dư luận trên toàn quốc. Và trên tạp chí American Political Science Review năm 1987, các nhà nghiên cứu phát hiện ra khi quan điểm của chuyên gia được phát trên truyền hình quốc gia, dư luận thay đổi tới 4%. Người hay hoài nghi có thể cho rằng những phát hiện này chỉ minh họa cho sự ngoan ngoãn phục tùng của công chúng. Nhưng một lời giải thích công bằng hơn là trong bối cảnh cuộc sống đương đại vô cùng phức tạp, một chuyên gia được lựa chọn cẩn thận sẽ đưa ra sự hỗ trợ có giá trị và hữu ích cho những quyết định đúng đắn. Thật vậy, một số câu hỏi, dù về vấn đề pháp lý, tài chính, y tế hoặc công nghệ, đòi hỏi phải nắm vững rất nhiều kiến thức chuyên môn mới có thể trả lời, chúng ta không có lựa chọn nào khác ngoài dựa vào các chuyên gia.
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 40 Vì có lý do chính đáng để nghe theo chuyên gia, các nhà lãnh đạo nên nỗ lực để đảm bảo họ đã xây dựng kiến thức chuyên môn cho riêng mình trước. Có một điều ngạc nhiên là nhiều người thường lầm tưởng rằng người khác công nhận và đánh giá cao kinh nghiệm của họ. Đó là những gì đã xảy ra tại một bệnh viện nơi tôi và một số đồng nghiệp đến tư vấn. Các nhân viên vật lý trị liệu thất vọng vì rất nhiều bệnh nhân đột quỵ từ bỏ thói quen tập thể dục ngay khi rời bệnh viện. Dù các nhân viên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập thể dục tại nhà thường xuyên đến mức nào đi chăng nữa – nó thực sự rất quan trọng đối với quá trình phục