hồi chắc chắn là những người vượt qua được sự nghi ngờ về khả năng trở lại của họ. Ngay cả khi bị buộc phải từ bỏ những đấu trường quen thuộc để bước sang những lĩnh vực hoàn toàn mới, một số nhà lãnh đạo vẫn không ngại thử sức với những dự án mới. Khả năng thoát khỏi nghịch cảnh này – để chứng minh
117 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” sức mạnh bên trong của bạn một lần nữa bằng cách tìm lại sự tự tin đã bị đánh mất – là yếu tố quan trọng để đạt được thành công lâu dài. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ LẠI? Thông qua các cuộc phỏng vấn với khoảng 300 CEO và các chuyên gia khác, cũng như nghiên cứu học thuật về khả năng lãnh đạo, qua các tác vụ tư vấn và kinh nghiệm cá nhân, chúng tôi đã đưa ra các bước quan trọng để phục hồi sau thảm họa nghề nghiệp. Bất kỳ ai đang cố gắng phục hồi sau thất bại thảm khốc đều có thể sử dụng các bước này để đạt được bằng hoặc thậm chí vượt quá thành tích trong quá khứ của họ. • Quyết định cách chiến đấu. Chiến thắng Pyrrhic sẽ khiến bạn bị tổn thương khi thu hút sự chú ý tới những lời buộc tội chống lại bạn. Nhưng khi danh tiếng của bạn bị tổn hại nặng nề, bạn phải hành động nhanh chóng. • Chiêu mộ những người khác tham gia trận chiến. Bạn bè và gia đình có thể khiến bạn cảm thấy thoải mái và có lẽ họ có thể đưa ra một số quan điểm khi bạn cần nhất. Nhưng những người quen có thể quan trọng hơn trong việc giúp bạn tiếp cận công việc tiếp theo. • Khôi phục trạng thái anh hùng. Các nhà lãnh đạo bị sa thải thường được khuyên nên ký các thỏa thuận không làm mất
Vượt qua nghịch cảnh 118 uy tín công ty. Đừng làm thế. Thay vào đó, hãy tham gia vào một chiến dịch nhiều giai đoạn để nâng cao danh tiếng và khôi phục tầm vóc anh hùng của bạn. • Chứng minh dũng khí của bạn. Sau thảm họa sự nghiệp, bạn có thể sẽ nghi ngờ về khả năng trở lại đỉnh cao của mình. Bạn phải vượt qua sự bất an đó và trong quá trình này, bạn phải can đảm để chứng minh cho người khác - và bản thân mình - thấy rằng bạn không đánh mất khả năng quay lại diệu kỳ. • Khám phá lại sứ mệnh anh hùng. Chính mục tiêu theo đuổi một di sản lâu dài đã tạo nên sự khác biệt của các nhà lãnh đạo vĩ đại. Để phục hồi sau thất bại thảm hại, hãy thực hiện một nhiệm vụ anh hùng mới trong cuộc đời bạn. Hãy lấy Mickey Drexler làm ví dụ. Khi người sáng lập Gap - Donald Fisher cướp Drexler khỏi Ann Taylor vào năm 1983, Gap đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh, vì nó bán cùng một nhãn hiệu quần áo như bất kỳ ai và bị vướng vào một cuộc cạnh tranh về giá cả. Drexler đã mở rộng nhà bán lẻ ngoài các cửa hàng Gap cốt lõi để mở rộng thương hiệu như GapKids, babyGap và GapBody, cũng như giới thiệu các thương hiệu bổ sung khác, bao gồm
119 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” Banana Republic và Old Navy. Trong khoảng thời gian từ năm 1983 đến năm 2000, doanh thu của Gap đã tăng từ 480 triệu đô-la lên 13,7 tỷ đô-la và cổ phiếu của công ty này đã tăng gấp 169 lần. Sau đó, mọi thứ bắt đầu trở nên tồi tệ. Drexler bị cáo buộc đã đánh mất năng lực với tư cách là một thương gia tài năng; sự ngờ vực nảy sinh trong tâm trí các nhà phân tích và giới truyền thông rằng hàng hóa đã trở nên quá chạy theo xu hướng. Mặc dù một số người cho rằng vấn đề thực sự là anh trai của Fisher đã xây dựng quá nhiều cửa hàng quá gần nhau, nhưng Drexler bị cho là nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm doanh thu, vì doanh số bán hàng của một cửa hàng giảm liên tiếp mỗi quý trong vòng hai năm và cổ phiếu giảm 75%. Vào ngày 21 tháng Năm năm 2002, Drexler giới thiệu hàng hóa của mùa sắp tới cho hội đồng quản trị, tự tin rằng anh có một dòng sản phẩm bán chạy tuyệt vời cho mùa thu. Điều đó là chưa đủ đối với các
Vượt qua nghịch cảnh 120 giám đốc, và sáng hôm sau, Fisher đã sa thải anh vì tin rằng công ty hiện giờ quá lớn so với phong cách lãnh đạo trực tiếp can dự vào mọi công việc của Drexler. Bản thân Drexler vào thời điểm này đã thực sự rất giàu có, nhưng dù sao thì anh cũng quyết tâm chứng minh những thất bại trong hai năm trước đó chủ yếu không phải do lỗi của mình và không phản ánh đúng khả năng của mình. Anh biết rằng cách duy nhất để khôi phục niềm tin vào bản thân, cũng như niềm tin của người khác vào anh, là quay trở lại vị trí mà anh có thể một lần nữa thể hiện năng lực chuyên môn. Anh từ chối gói trợ cấp thôi việc trị giá hàng triệu đô-la từ Gap vì nó chứa một điều khoản không cạnh tranh. Sau khi anh khám phá một số lối đi khác, cơ hội đã đến với nhà bán lẻ thời trang đang gặp khó khăn J.Crew. Chỉ có khoảng 200 cửa hàng, J.Crew rất nhỏ so với quy mô của Gap và do đó, phù hợp hơn với
121 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” phong cách lãnh đạo của Drexler, mang lại cho anh cơ hội lớn hơn để tạo ra ảnh hưởng. Drexler đã đầu tư 10 triệu đô-la tiền riêng của mình để mua 22% cổ