hồi là đương đầu và thừa nhận thất bại. Điều này có thể đơn giản như việc chấp nhận hành vi gian dối là bình thường trong chính trị. Vì vậy, khi bạn bắt đầu xây dựng lại sự nghiệp của mình, hãy đảm bảo bạn: • Ghi nhớ rằng thất bại là một khởi đầu, không phải là kết thúc. Luôn có cơ hội quay trở lại. • Hướng đến tương lai. Các hành động dự phòng chính là tương lai. Dự phòng thường hiệu quả hơn so với phản ứng ngay lập tức – ngay cả khi chúng chỉ ở dạng phòng thủ và phản ánh những gì cần làm tiếp theo. • Giúp mọi người đối phó với thất bại của bạn. Ngay cả những người bạn thân cũng có thể tránh mặt bạn vì họ không biết phải nói hay làm gì. Hãy cho họ biết rằng bạn đã sẵn sàng để được hỗ trợ và loại hỗ trợ nào sẽ hữu ích nhất. • Biết tường thuật câu chuyện của bạn. Xây dựng tiếng tốt bao gồm việc kể và kể lại câu chuyện của bạn để mọi người nắm được thông tin và giải thích sự sụp đổ của bạn. Hãy kiên định.
Vượt qua nghịch cảnh 98 Khoảng sáu tháng sau bữa trưa đó, vào tháng Ba năm 2000, Dimon trở thành Giám đốc điều hành của Bank One, một ngân hàng Chicago khổng lồ sống sót sau sự hợp nhất của First Chicago và Banc One. Năm đó, Bank One lỗ 511 triệu đô-la. Ba năm sau, dưới sự lãnh đạo của Dimon, Bank One đã kiếm được khoản lợi nhuận kỷ lục là 3,5 tỷ đô-la và giá cổ phiếu của nó đã tăng 85%. Không chỉ dừng lại ở đó, vào năm tiếp theo Bank One hợp nhất với JPMorgan Chase, một tổ chức mà Weill từ lâu đã muốn Citigroup sáp nhập. Dimon đã trở thành Giám đốc điều hành của công ty mới và đến nay vẫn được nhiều người coi là một trong những nhà điều hành về tài chính uy tín nhất trên thế giới. Tất nhiên, không phải lúc nào việc ngồi bên lề và cho rằng công lý sẽ thắng thế cũng là một quyết định đúng đắn. Nick Nicholas là một người rất được kính trọng, bị đối thủ lão luyện Gerald Levin vượt
99 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” mặt lên làm Giám đốc điều hành của Time Warner nhưng ông chưa bao giờ thách thức công ty của mình. Tại thời điểm đó, ông ấy đã đến Vail để trượt tuyết, chờ đợi một cuộc gọi mời quay trở lại làm việc, và nhanh chóng trở thành một nhà đầu tư rất thành công trong các doanh nghiệp mới, một giáo sư và một chủ tịch hội đồng quản trị. Nhưng ông không bao giờ lấy lại được vai trò lãnh đạo của một doanh nghiệp đại chúng. Các CEO bị sa thải khác, chẳng hạn như Jacques Nasser của Ford, Carly Fiorina của Hewlett-Packard, John Akers của IBM, Richard Ferris của United Air Lines và John Sculley của Apple cũng đã thất bại trong việc trở lại lãnh đạo doanh nghiệp đại chúng lớn. Họ được nhiều người coi là những nhà lãnh đạo xuất sắc và không bao giờ bị buộc tội cướp bóc tài sản của các cổ đông, giống như một số CEO bất hảo trong những năm gần đây. Nhưng họ không bao giờ chiến đấu, và không quay trở lại thương trường.
Vượt qua nghịch cảnh 100 Yếu tố quyết định chính trong câu hỏi chạyhay-chiến đấu là thiệt hại (hoặc thiệt hại tiềm tàng) gây ra đối với danh tiếng cá nhân – nguồn lực quan trọng nhất của tất cả các nhà lãnh đạo. Mặc dù các CEO đã ra đi và những nhà lãnh đạo khác có thể có đủ nguồn lực và kinh nghiệm khác để phục hồi, nhưng chính danh tiếng của họ sẽ tạo nên sự khác biệt giữa sự phục hồi thành công hay thất bại trong sự nghiệp. Tốt nhất, bạn nên tránh những trận chiến chỉ đem đến chiến thắng Pyrrhic (chiến thắng nhưng có quá nhiều tổn thất). Các trận chiến trả thù thuần túy có thể giống với những bi kịch của Shakespeare, khi tất cả các bên đều thua cuộc. Ví dụ, thành viên hội đồng quản trị Hewlett-Packard, Tom Perkins, khi cố gắng bảo vệ bạn của mình và đồng giám đốc George Keyworth khỏi những cáo buộc làm rò rỉ các cuộc thảo luận bí mật của hội đồng quản trị, không chỉ hạ bệ Chủ tịch HP Patricia Dunn mà còn khiến bạn của ông chịu nhiều sự sỉ nhục hơn, cũng
101 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” buộc phải rời hội đồng quản trị. Một nhà lãnh đạo phải xem xét liệu việc chiến đấu chống lại các cáo buộc có làm trầm trọng thêm thiệt hại bằng cách công khai chúng hay không. Tuy nhiên, khi những cáo buộc không chỉ đủ khả năng gây ra thất bại thảm hại mà còn cản trở sự quay trở lại trong sự nghiệp, thì các nhà lãnh đạo cần phải chiến đấu. Hãy xem trường hợp của cựu thủ tướng Israel Ariel Sharon. Ông là một chỉ huy chiến thắng ở mặt trận Ai Cập trong cuộc Chiến tranh Sáu ngày năm 1967. 15 năm sau, trên cương vị Bộ trưởng Quốc phòng, Sharon đã khởi xướng một cuộc tấn công vào Tổ chức Giải phóng Palestine ở Lebanon. Lực lượng dân quân Thiên chúa giáo nhân cơ hội tàn sát hàng trăm người Palestine trong các trại tị nạn Sabra và Shatila do Israel kiểm soát để trả thù Tổ chức Giải phóng Palestine. Trong một bài viết trên trang bìa ngày 21 tháng Hai năm 1983, tạp chí Time đã đưa tin rằng
Vượt qua nghịch cảnh 102 những vụ thảm sát này là kết quả của một âm mưu giữa Sharon và dân quân để trả thù việc giết chết tổng thống Cơ đốc giáo của Lebanon Bashir Gemayel. Sharon đã kiện Time ở Israel và New York trong một vụ tranh chấp kéo dài. Ở cả hai nơi, bồi thẩm đoàn đều phát hiện ra những cáo buộc của Time là sai sự thật và mang tính phỉ báng. Tạp chí đã chấp thuận và xin lỗi. “Đó là một cuộc đấu tranh rất lâu dài, khó khăn, và rất đáng giá,” Sharon nói trước công chúng vào thời điểm đó. “Tôi đến đây để chứng minh tạp chí Time đã nói dối: Chúng tôi có đủ bằng chứng chứng minh Time đã nói dối.” Là một chiến binh quả cảm, Sharon đã tham gia trận chiến được tính toán kỹ lưỡng vì danh tiếng của mình và thực hiện nó với sự tập trung cũng như quyết tâm. Ông biết rằng nếu không mạnh mẽ tự vệ thì không ai khác có thể giúp được ông. Sharon không thể lấy lại danh dự của mình và trở lại trước công chúng nếu ông không chống
103 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” lại những cáo buộc sai lầm này và sau đó tiếp tục cuộc sống của mình. Chiêu mộ người khác tham gia “trận chiến” Cho dù bạn chiến đấu hay áp dụng chiến thuật rút lui trong một thời gian, điều cần thiết là phải thu hút những người tham gia cùng bạn trong trận chiến ngay từ đầu để đưa sự nghiệp của bạn trở lại đúng hướng. Bạn bè và người quen đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và tư vấn quá trình hồi phục. Những người thực sự quan tâm đến bạn có thể giúp bạn nhìn nhận lại những lựa chọn tốt và xấu mà bạn đã thực hiện. Bạn cũng có nhiều khả năng khiến bản thân trở nên dễ bị tổn thương xung quanh những người bạn tin tưởng. Nếu không có sự tổn thương như vậy, bạn không thể hy vọng đạt
Vượt qua nghịch cảnh 104 được quan điểm thẳng thắn, sự tự phê bình mà bạn sẽ cần học hỏi từ trải nghiệm của mình. Tuy nhiên, mặc dù gia đình và bạn bè có thể cung cấp sự hỗ trợ cá nhân vô giá, họ có thể kém hiệu quả hơn khi đề cập đến sự hỗ trợ nghề nghiệp thực tế. Nghiên cứu đã chỉ ra những người quen biết sơ sơ thực sự hữu ích hơn những người bạn thân trong việc hướng bạn đến các cơ hội cho những vị trí mới trong các tổ chức khác. Trong một nghiên cứu được đánh giá cao, Mark Granovetter của Đại học Stanford đã phát hiện ra trong số những người có được công việc thông qua các mối quan hệ cá nhân, chỉ 16,7% tìm được việc thông qua những người họ gặp ít nhất hai lần một tuần; 55,6% tìm được việc thông qua những người quen biết gặp ít nhất một lần một năm. Nhưng 27,8% ứng viên tìm được việc làm thông qua những người quen ở xa, những người mà họ gặp ít hơn một lần mỗi năm – những người bạn đại học cũ, đồng
105 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” nghiệp cũ hoặc những người được biết đến qua các trung tâm tuyển dụng. Nói cách khác, nhiều liên hệ công việc sẽ đến với bạn thông qua những người bạn gặp ít hơn một lần mỗi năm so với những người bạn gặp hai lần hoặc nhiều hơn một tuần. Đó là bởi những người bạn thân trên cùng mạng lưới với bạn, trong khi những người quen biết có nhiều khả năng giới thiệu bạn với những người mới và thông tin liên hệ mới. Thật vậy, thông qua sức mạnh của mạng lưới quen biết, bạn có thể nhanh chóng tiếp cận hầu hết mọi người. Do đó, những người quen ở xa dường như không có bất kỳ mối liên hệ nào với bạn lại có thể đưa ra chìa khóa giúp bạn hồi phục khi bạn đang cố gắng quay trở lại làm việc. Nhưng chỉ có một mạng lưới người quen rộng là chưa đủ. Chất lượng của các kết nối, ngay cả những kết nối xa hơn, cũng rất quan trọng. Đó là trường hợp của Bernie Marcus của Home Depot. Marcus đã rất thất vọng khi bị sa thải khỏi vị trí
Vượt qua nghịch cảnh 106 Giám đốc điều hành của Handy Dan vì những gì ông cảm thấy là các cáo buộc bịp bợm của Sandy Sigoloff, ông chủ công ty mẹ Daylin. Marcus nói với chúng tôi: “Tôi thấy tự thương hại bản thân. Tôi chìm trong nỗi muộn phiền, đi mấy đêm liền không ngủ. Lần đầu tiên trong cuộc sống của người trưởng thành, thay vì xây dựng cuộc sống, tôi quan tâm nhiều hơn đến việc sống sót.” Tuy nhiên, Marcus có một nguồn lực bất ngờ. Cho dù với bạn bè và đồng nghiệp thân thiết hay những người quen thường xuyên tiếp xúc, Marcus đều đối xử bằng sự trung thực, tôn trọng và đáng tin cậy. Và điều này đã được những người trong mạng lưới của ông đáp lại khi ông cần giúp đỡ; đó là một trong những người quen ông ít khi gặp gỡ, Rip Fleming tại Ngân hàng Quốc gia Security Pacific, người đã tạo điều kiện cho Marcus thành lập Home Depot. Marcus đã huy động được 2 triệu đô-la tiền đầu tư cho Home Depot, nhưng chừng ấy không
107 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” đủ để đưa công ty mới đi vào hoạt động. Ông đã nộp đơn vào một số ngân hàng để xin hạn mức tín dụng nhưng lần nào cũng bị từ chối. Cuối cùng, ông đến tìm gặp Fleming tại Ngân hàng Quốc gia Security Pacific. Cả Marcus và Fleming đều tin rằng mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng không chỉ là những giao dịch kinh doanh mà họ thực hiện. Do đó, Fleming trở thành cố vấn cho Marcus tại Handy Dan. Mặc dù có chức vị chuyên môn cao, Fleming ban đầu không chấp thuận việc cấp một hạn mức tín dụng cho đến khi Marcus chuyển đến Los Angeles và nói với Fleming về ý tưởng này. Cuối cùng, Ngân hàng Quốc gia Security Pacific đã cung cấp một khoản tín dụng 3,5 triệu đô-la, giúp Home Depot có thể bắt đầu hoạt động. Marcus không hề hay biết rằng đề xuất này đã bị ủy ban cho vay của ngân hàng nhiều lần từ chối và chỉ được chấp thuận khi Fleming tiến vào phòng giám đốc với lá đơn từ chức trên tay.
Vượt qua nghịch cảnh 108 Cách bạn xây dựng các mối quan hệ có tác động rất lớn đến triển vọng khôi phục sự nghiệp của bạn. Marcus đã có cách xây dựng các mối quan hệ tương đối bền chặt ngay cả trong hoàn cảnh khi hầu hết mọi người đều chọn xây dựng những mối quan hệ lỏng lẻo. Năng lực xây dựng mối quan hệ này là một phép thử về khả năng phục