Vuot Bay Cam Xuc

Chương 1, tôi đã nói rằng nhịp độ ngày càng nhanh và mức độ phức tạp ngày càng cao của cuộc sống đã khiến sự linh hoạt cảm xúc trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Thương trường là nơi hội tụ cao nhất của tất cả những thay đổi này: sự toàn cầu hóa, đổi mới công nghệ, sự bất ổn địa chính trị, các điều chỉnh pháp luật và sự thay đổi nhân khẩu học. Những yếu tố này khiến môi trường làm việc trở nên khó lường. Các bản mô tả công việc có thể thay đổi sau mỗi vài tháng; mục tiêu mới được đặt ra ở quý trước giờ đây đã không còn phù hợp với

144 tình hình thực tế; tình trạng cắt giảm nhân sự, củng cố và chuyển đổi mô hình tổ chức diễn ra thường xuyên. Ngay cả khi không có những cảm xúc và suy nghĩ hỗn loạn của chúng ta xen vào, môi trường làm việc cũng là một nơi có nhiều khó khăn thử thách. Hơn bao giờ hết, để làm việc hiệu quả nơi công sở, chúng ta phải có khả năng theo dõi sát sao các kế hoạch của mình, bao gồm dự đoán xem các quyết định của chúng ta sẽ ảnh hưởng đến các khía cạnh khác của công ty hoặc dự án như thế nào và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Chúng ta cần sức bật tinh thần để ứng phó với sự mơ hồ và các thay đổi luôn diễn ra hằng ngày. Chúng ta cũng cần kỹ năng giao tiếp để phát huy sức mạnh tập thể, nhờ đó có được các ý tưởng, góc nhìn mới và hoàn thành công việc. Thật không may, chính nhịp độ và sự thay đổi đòi hỏi chúng ta phải trở nên linh hoạt cũng là thứ khiến chúng ta hành xử cứng nhắc. Chúng ta tiếp nhận quá nhiều thông tin và phải đưa ra quá nhiều quyết định đến mức ta nhanh chóng tạo cho mình thói quen chọn những phương án xuất hiện đầu tiên và tiện lợi nhất - những phương án được đưa ra bởi lối tư duy cứng nhắc. Và vì không có nhiều thời gian tương tác, chúng ta thường hạ thấp các mối quan hệ thành các cuộc giao dịch. Với ba trăm email đang chờ được giải quyết, chúng ta dễ dàng chọn cách trả lời ngắn gọn với đồng nghiệp mà không mảy may nghĩ đến việc hỏi thăm đứa con vừa phải nhập viện của họ. Tất cả những điều này dẫn đến hậu quả là chúng ta bị phân tâm, đưa ra những quyết định vội vàng và chọn các giải pháp đơn giản thái quá - mà chúng ta hay gọi là các quyết định ngớ ngẩn của người thông minh. Đó là chưa kể đến những hậu quả như áp lực, cảm xúc căng thẳng, sự hoảng loạn, cảm giác tội lỗi cùng với niềm tin sai lầm rằng bằng một cách nào đó, công nghệ và lối làm việc đa nhiệm sẽ giúp chúng ta tìm ra giải pháp - trong khi thực tế không phải như vậy. Những chiếc móc câu do chúng ta tự tạo ra Vài năm trước, tôi gặp một phụ nữ tên Livia. Cô làm việc cho một trong số những khách hàng doanh nghiệp của tôi. Livia là một người thông minh và xông xáo, có năng lực và rất được lòng đồng nghiệp cũng như cấp trên. Không những vậy, trong các cuộc họp với đội ngũ điều hành của công ty, tôi được biết rằng ban lãnh đạo đã chuẩn bị trao cho cô ấy một cơ hội thăng tiến mang tính đổi đời. Nhưng vì vai trò mới của cô có liên quan đến kế hoạch chưa-được-công-khai về việc tái cơ cấu công ty, nên cô vẫn chưa được biết về chuyện tốt đẹp này. (Tôi đã ký cam kết bảo mật thông tin nên không thể nói với cô ấy được.) Livia chỉ biết là có chuyện gì đó đang diễn ra, và theo bản năng, cô không thích những chuyện không rõ ràng. Các quản lý cấp cao dường như đang đối xử với cô khác với bình thường. Có đôi lần cô cảm nhận được rằng họ ngưng nói chuyện khi cô bước vào văn phòng. Vài tháng sau đó, tin đồn về một cuộc cải tổ

145 lớn đã lan khắp công ty và Livia tin rằng những dấu hiệu mà cô cảm nhận được về “chuyện gì đó đang diễn ra” cho thấy cô sắp bị sa thải. Sự hiểu nhầm này đã khiến cô suy sụp tinh thần. Cô bắt đầu có những nhận xét tiêu cực về mọi đề xuất thay đổi và không còn mặn mà với việc đóng góp ý kiến nữa. Thời điểm này lại là lúc tôi nghỉ thai sản, và khi tôi quay lại làm việc thì vị trí của Livia đã bỏ trống. Cô ấy đã bị sa thải. Livia đã tự sa lầy khi để chiếc móc câu mang tên nỗi bất an cản trở cô theo đuổi giá trị sâu sắc nhất mà cô đặt ra trong công việc, đó là mong muốn được đóng góp cho thành công của công ty. Ngay cả nếu nhận định có phần suy diễn thái quá của cô về tình huống khi đó là đúng đi nữa, giải pháp mang tính linh hoạt cảm xúc hơn chính là tự nhủ “Được rồi, có thể tôi sắp bị sa thải. Nhưng dù sao đi nữa thì tôi cũng sẽ ra đi trong tư thế ngẩng cao đầu vì những đóng góp đáng tự hào của mình trong công việc”. Hoặc tốt hơn nữa là ngay khi có những cảm xúc khó chịu đầu tiên, lẽ ra cô nên bày tỏ thẳng thắn với cấp trên của mình rằng “Tôi cảm thấy có chuyện gì đó rất kỳ lạ. Anh có thể giúp tôi hiểu chuyện gì đang xảy ra không?”. Một khách hàng khác của tôi, Al, đang bị giày vò bởi những chiếc móc câu khác. Al tốt nghiệp hạng ưu tại một trường kinh doanh hàng đầu, anh cũng là người cha mà hai đứa con anh rất tự hào. Al tìm đến tôi khi anh lỡ mất một cơ hội thăng tiến mà anh xứng đáng có được nhờ tài năng và sự mẫn cán của mình. Al chia sẻ với tôi về quyết tâm trở thành một người cha tốt chứ không phải một người cha thường xuyên vắng nhà như cha của anh ngày xưa. Quyết tâm này càng trở nên lớn hơn sau khi đứa con thứ hai của anh chào đời và cần được chăm sóc đặc biệt. Gia cảnh phức tạp đã khiến Al đi đến một quyết định mà theo anh là khá cực đoan nhưng phù hợp với những giá trị mà anh coi trọng nhất, đó là dành trọn sự quan tâm và cảm xúc cho gia đình. Khi đến công ty, anh chỉ tập trung hoàn thành công việc để có thể về nhà sau giờ làm và ở bên cạnh những người anh yêu thương nhất, đồng thời cũng là những người cần anh nhất. Kết quả là anh không có thời gian xã giao hoặc xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp. Bản thân anh thấy mình làm việc tập trung và hiệu quả. Nhưng các đồng nghiệp lại thấy anh giống như người máy, cứng nhắc và thiếu sự cảm thông. Đó là lý do Al đã vuột mất cơ hội thăng tiến. Al đã để cho chiếc móc câu cũ - nỗi đau của việc có một người cha thường xuyên vắng nhà - cản trở anh theo đuổi mục tiêu mà anh coi trọng nhất, đó là trở thành điểm tựa vững vàng cho các con của mình. Al đã quên rằng để làm một người cha tốt, anh không chỉ cần dành nhiều thời gian bên các con mà còn cần nỗ lực thành công trong sự nghiệp để có thể trở thành chỗ dựa tài chính cho gia đình.

146 Cả Livia và Al đều hội tụ đủ các yếu tố để thành công, trừ sự linh hoạt cảm xúc mà tất cả chúng ta đều cần để vượt qua sóng gió cuộc đời. Sự linh hoạt đó bắt đầu với việc tháo gỡ những suy nghĩ, cảm xúc và khuôn mẫu vô ích, cũng như phải điều chỉnh các hành động hằng ngày sao cho khớp với những khát vọng và giá trị lâu dài của bản thân. Số lượng những cái bẫy nơi công sở cũng nhiều như số người đi làm mỗi ngày vậy. Trong các chương trình đào tạo của mình, tôi thấy các quản lý thường bị vướng vào chiếc móc câu mang tên “nhiệm vụ”. Họ bước vào các cuộc họp với danh sách các công việc cần hoàn thành, tương tác với các thành viên trong nhóm, chủ yếu để bàn về một nhiệm vụ cụ thể nào đó (“Raphael, tôi cần bản báo cáo hoạt động marketing trước trưa nay”), chứ không phải như những con người cùng hướng về một mục tiêu chung (“Có ai có ý tưởng gì để làm cho dự án này hiệu quả hơn không?”) hoặc chia sẻ cùng một lý tưởng (“Làm thế nào chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng một sản phẩm cực kỳ xuất sắc - một sản phẩm mà chúng ta thật sự tự hào?”). Nếu một nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao, người quản lý sẽ cảm thấy tức giận hoặc có khuynh hướng chú trọng những tiểu tiết trong nhiệm vụ đó (“Chúng ta chốt bản dự thảo này vào đúng 2:45 chiều hôm nay, miễn lý do!”) và sẽ không kết nối với các nhu cầu, ý tưởng hay mong muốn của cả nhóm - chẳng hạn như không nhận ra là họ nên chúc mừng nhân viên vì kết quả tốt đạt được. Hoặc họ sẽ chỉ đưa ra những nhận xét mang tính công việc thuần túy như “Doanh số của anh bị giảm trong quý này”, thay vì “Tôi thấy doanh số của anh đang giảm. Anh đang gặp khó khăn gì sao? Chúng ta có thể làm gì để cải thiện tình hình không?”. Ngược lại, các nhà quản lý biết cách ứng phó linh hoạt với cảm xúc có thể tránh được tình trạng tập trung vào tiểu tiết. Họ hiểu tầm quan trọng của các chi tiết nhỏ, nhưng đồng thời họ cũng biết cách nâng tầm suy nghĩ và các kế hoạch của mình từ mức độ nhiệm vụ lên mục tiêu. Trước khi bắt đầu cuộc họp, một nhà lãnh đạo có kỹ năng linh hoạt cảm xúc có thể sẽ tự hỏi “Mục tiêu (chung) mà cuộc họp này hướng tới là gì?”, “Tôi muốn các thành viên trong nhóm có cảm nhận như thế nào sau khi họp xong?”, “Làm sao để các nhận xét của tôi có thể giúp họ đạt được mục tiêu riêng của họ?”. Một cái bẫy bất ngờ khác nơi công sở chính là quan tâm công việc quá mức. Vài thập niên trước, công việc thường được xem như một phương tiện để kiếm tiền nuôi sống bản thân và chỉ là một trong nhiều khía cạnh khác nhau của cuộc sống, bên cạnh các câu lạc bộ xã hội, sở thích và tín ngưỡng. Tuy nhiên, đối với nhiều người ngày nay, thời gian làm việc kéo dài hơn trước, nơi làm việc trở thành môi trường giao tiếp xã hội chính và sự nghiệp trở thành một phần không thể tách rời với nhận thức của chúng ta về bản thân. Bên cạnh đó, chúng ta cũng liên tục nhận được thông điệp rằng con người có thể và cần tìm thấy “mục đích”

147 trong công việc của mình. Đúng là công việc có thể nâng cao sức khỏe tâm lý của chúng ta, nhưng chúng ta rất dễ chú trọng công việc đến mức khiến cuộc sống của mình bị mất cân bằng. Sự quan tâm quá mức đối với công việc có thể khiến chúng ta quyết liệt bảo vệ “trình độ chuyên môn” của mình bằng cách luôn phải có câu trả lời cho mọi vấn đề, hoặc không thừa nhận sai lầm của mình. Trên phương diện các mối quan hệ, sự quan tâm quá mức này được thể hiện qua cách chúng ta “giẫm lên chân đồng nghiệp”, nhúng tay quá sâu vào những chuyện không phải của mình, nghĩ quá nhiều hoặc nói quá nhiều về những lời khiêu khích, nhạo báng của người khác. Đối với những người bị vướng vào chiếc móc câu này, việc “bớt quan tâm công việc” có thể khiến họ cảm thấy như thể mình đang biếng nhác. Nhưng sự thật không phải vậy. “Bớt quan tâm công việc” thật ra là một cách để bạn nhìn thấy bức tranh tổng thể và buông bỏ những gì không cần thiết, để từ đó mở ra những cánh cửa dẫn tới nhiều phương diện khác trong cuộc sống, đồng thời có thể làm việc hiệu quả hơn nhằm phục vụ cho những giá trị mà bạn thật sự trân trọng. Bẫy tập thể Đa số chúng ta đều làm việc theo nhóm, nghĩa là các móc câu không giới hạn trong những câu chuyện hoặc trải nghiệm của cá nhân ta nữa, mà chúng có thể bao gồm cả những câu chuyện về đồng nghiệp. Chúng ta vẫn vô thức đưa ra những đánh giá về điểm yếu và điểm mạnh của đồng nghiệp, về việc họ có tận tụy và có tài năng hay không. Có một sự thật đơn giản là chúng ta rất dễ đánh giá sai hoàn toàn về một người nào đó. Thường thì đây là hậu quả của những thành kiến mà chúng ta không bao giờ thừa nhận. Tệ hơn, con người luôn có nhận định không chính xác về khả năng đánh giá khách quan của mình, do đó chúng ta thường không nhận ra là mình đang có thành kiến về người khác. Trong một nghiên cứu, người tham gia được yêu cầu xem xét một ứng cử viên nam và một ứng cử viên nữ cho vị trí cảnh sát trưởng. Sau khi nghe tiểu sử của hai ứng cử viên, những người tham gia được hỏi rằng một ứng viên thành công nên có khả năng ứng biến với hoàn cảnh hay là có trình độ học vấn chính quy. Các nhà nghiên cứu đã thực hiện thí nghiệm này nhiều lần, và lần nào những người tham gia cũng đều chọn yếu tố gắn liền với ứng viên nam. Nếu ứng viên nam được mô tả là giỏi ứng biến thì những người tham gia nghiên cứu trả lời rằng một cảnh sát trưởng nên có khả năng ứng biến. Nếu ứng viên nam là người được đào tạo bài bản thì những người tham gia chọn ưu tiên yếu tố trình độ học vấn chính quy. Họ không chỉ thể hiện thành kiến về giới tính này một cách nhất quán, mà còn hoàn toàn không ý thức được là mình có thành kiến này.

148 Trong một khảo sát khác, người tham gia được chọn một trong hai đối thủ để cùng tham gia trò chơi - một người ăn mặc tươm tất và tự tin, người còn lại ăn mặc luộm thuộm và có vẻ lúng túng. (Các nhà nghiên cứu còn vui tính đặt tên cho hai nhân vật này là “chàng bảnh tỏn” và “anh ngốc”. Ai nói các nhà khoa học không có khiếu hài hước?) Kết quả là số lượng người chọn “anh ngốc” làm đối thủ cao hơn rất nhiều số người chọn “chàng bảnh tỏn”, mặc dù trò chơi mà họ tham gia chỉ đơn giản là rút một lá bài ngẫu nhiên - một trò hoàn toàn dựa vào may rủi. Khi những người tham gia khảo sát nhìn vào anh chàng ăn mặc lôi thôi kỳ cục hệt như kẻ bại trận, thành kiến của họ lập tức lên tiếng nói với họ rằng họ giỏi hơn “anh ngốc” đó và bất chấp mọi logic, ưu thế này bằng một cách nào đó có thể giúp họ giành chiến thắng ngay cả trong một trò chơi thuần may rủi. Trong một bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, tôi đã viết về “Jack”, quản lý cấp cao của một trong những công ty mà tôi tư vấn. Các đồng nghiệp của Jack luôn coi anh như một người quản lý tử tế. Một ngày nọ, Jack tuyên bố hủy một dự án lớn, và những nhân viên thất vọng về quyết định này bỗng thay đổi thái độ của họ đối với anh. Trong tâm trí của những nhân viên này, Jack không còn tốt đẹp như cách mọi người hay kể với nhau trong các bữa tiệc nữa. Giờ đây anh chỉ là một kẻ giả tạo, ích kỷ và sợ rủi ro giống như tất cả các sếp lớn khác. Chúng ta rất dễ tin vào thứ mà các nhà tâm lý học gọi là thành kiến tương ứng (correspondence bias), tức là khuynh hướng cho rằng hành vi của một người - chẳng hạn như huênh hoang hoặc sợ rủi ro - luôn gắn liền với những đặc điểm tính cách của họ chứ không thay đổi theo hoàn cảnh. Mặt khác, chúng ta lại thường lý giải hành vi xấu của mình như một phản ứng trước tình huống cụ thể nào đó (“Tôi có thể làm gì chứ? Tôi bị áp lực quá mà!”). Nhà tâm lý học Daniel Gilbert đến từ Đại học Harvard đã chỉ ra bốn nguyên nhân gây ra thành kiến tương ứng: 1. Chưa nhận thức đầy đủ về tình huống Trong ví dụ về Jack - Kẻ Hủy Dự Án, nhân viên của anh chỉ đơn giản là không biết toàn bộ câu chuyện đằng sau quyết định của sếp mình, bao gồm việc anh đã phản đối thế nào hoặc anh bị cấp trên thúc ép ra sao để phải đi đến quyết định đó. 2. Có những kỳ vọng không thực tế Ngay cả khi các đồng nghiệp của Jack hiểu rằng anh bị mắc kẹt trong một tình thế tiến thoái lưỡng nan, có thể họ vẫn nghĩ “Thật hèn nhát. Nếu là tôi thì tôi đã phản đối tới cùng”. 3. Săm soi và cường điệu ý nghĩa của các hành vi Các thành viên trong nhóm của Jack có khuynh hướng diễn giải nụ cười mỉm của anh như một biểu hiện của sự thỏa mãn khi phá hủy được ước mơ và tham

149 vọng của đồng nghiệp, thay vì xem nụ cười đó chỉ đơn giản là một nụ cười. 4. Không thể điều chỉnh những mặc định ban đầu của mình Ngay cả khi các thành viên đang thất vọng trong nhóm của Jack hiểu thêm về câu chuyện đằng sau quyết định của anh, có thể họ cũng không dành thời gian và công sức để điều chỉnh nhận định của họ về anh. Trên thực tế, những mặc định tích cực mà các đồng nghiệp của Jack đưa ra khi họ còn thích anh và những kết luận tiêu cực họ áp đặt lên anh sau khi anh làm phật lòng họ đều không phải là những nhận định hoàn chỉnh hoặc đặc biệt chính xác. Sự thật là họ không biết rõ về Jack. Chỉ khi thực hành kỹ năng linh hoạt cảm xúc thì chúng ta mới có thể thay đổi quan điểm, tiếp tục tìm hiểu, khám phá và ngày càng hiểu thêm về con người cũng như những tình huống mà chúng ta gặp phải. Cả tập thể cùng sập bẫy Trong môi trường làm việc, đôi khi không chỉ một người bị mắc câu mà cả nhóm cũng có thể cùng sập bẫy. Vào tháng Ba năm 2005, Elaine Bromiley đến bệnh viện để làm một tiểu phẫu. Cô ấy có vấn đề về xoang và các bác sĩ dự định làm thủ thuật thông xoang mũi cho cô. Chồng cô, Martin, đã vẫy tay chào vợ và dẫn hai con đi mua sắm cuối tuần. Nhưng chỉ vài giờ sau, Martin nhận được một cuộc điện thoại báo tin dữ: các bác sĩ gặp khó khăn trong việc giữ cho đường hô hấp của Elaine được khai thông sau khi gây mê và giờ đây cô ấy không thể tỉnh dậy một cách bình thường sau khi phẫu thuật. Mức oxy của cô giảm mạnh và cô đã được chuyển đến phòng chăm sóc đặc biệt. Khi Martin đến bệnh viện, vợ anh đã rơi vào trạng thái hôn mê. Vài ngày sau, anh đồng ý cho bác sĩ tắt các thiết bị hỗ trợ sự sống cho Elaine. Một cuộc điều tra cho thấy đường hô hấp của Elaine đã đóng lại gần như ngay sau khi ca tiểu phẫu bắt đầu. Theo đúng quy trình y tế, bác sĩ gây mê đã cố gắng dùng máy trợ thở để cung cấp oxy cho cô. Ông đã yêu cầu được chi viện nên một bác sĩ gây mê khác cùng với một bác sĩ phẫu thuật đã lập tức đến hỗ trợ. Sau đó, họ cố gắng đặt ống thở nội khí quản cho Elaine nhưng không thành công. Bệnh nhân chỉ có thể sống sót mà không có oxy trong khoảng mười phút, sau mười phút đó, não của họ có thể bị tổn thương không thể hồi phục. Vì vậy, trong tình huống nguy cấp “không thể trợ thở, không thể đặt nội khí quản”, nguyên tắc sống còn là dừng ngay việc cố gắng đặt ống thở, và thay vào đó là tìm cách đưa trực tiếp oxy vào đường hô hấp của bệnh nhân. Các bác sĩ có thể làm điều này bằng cách rạch khí quản của bệnh nhân. Cả ba bác sĩ trong phòng phẫu thuật của Elaine hôm đó có tổng cộng sáu mươi năm kinh nghiệm. Họ nắm rõ các hướng dẫn y khoa nhưng lại không nghĩ đến chuyện thay đổi phương pháp mà cứ cố

150 gắng đặt ống hết lần này đến lần khác. Đến lúc các bác sĩ đặt được ống nội khí quản cho Elaine thì hơn hai mươi lăm phút đã trôi qua và mọi thứ đã quá trễ. Trong khi các bác sĩ cố gắng đặt ống nội khí quản, một trong các y tá ở đó đã nhìn ra tình huống và chủ động đưa cho các bác sĩ bộ dụng cụ để rạch khí quản, nhưng cô nhanh chóng bị họ phớt lờ. Một y tá khác đã đi đặt sẵn giường cho Elaine trong phòng chăm sóc đặc biệt, nhưng khi thấy các bác sĩ có ý cho rằng cô đang phản ứng thái quá thì cô lại hủy yêu cầu đặt giường. Làm thế nào mà một ca phẫu thuật thông thường lại trở nên tồi tệ đến vậy? Tại sao một phụ nữ khỏe mạnh ba mươi bảy tuổi đến một bệnh viện hiện đại với đội ngũ y bác sĩ giàu kinh nghiệm để làm một cuộc tiểu phẫu lại đi đến kết cục tử vong? Câu trả lời ngắn gọn là vì sự cứng nhắc. Các bác sĩ rơi vào trạng thái nhận định phiến diện, tức là họ không nhận thức được tình huống và có góc nhìn rất hạn hẹp. Chuyện này xảy ra vì họ đã không chịu lùi lại, xem xét thực tế đang diễn ra và chuyển từ Kế hoạch A sang Kế hoạch B. Sau này, các y tá trong phòng mổ khi đó kể lại rằng họ rất ngạc nhiên vì không có một bác sĩ nào thực hiện mở khí quản, nhưng họ cảm thấy mình không thể lên tiếng. Họ cho rằng các bác sĩ không thích nghe lời y tá trong những thời điểm quyết định như vậy. Nhưng vậy thì chính các y tá cũng cho thấy họ có định kiến với bác sĩ. Tuy không phải lúc nào cũng gây ra hậu quả nghiêm trọng, nhưng tình huống cả tập thể cùng sụp hố này rất thường xảy ra ở nơi công sở. Nó khá giống với sự cứng nhắc của Erin, cô nhân viên cấp cao tài năng mà chúng ta đã nhắc tới ở đầu chương này, khi nhận cuộc gọi trong phòng chứa quần áo nhà mình. Sự cứng nhắc cũng là thứ khiến cả đội ngũ thiết kế cứ lao vào phát triển một sản phẩm tuyệt đẹp bất chấp các dữ liệu khảo sát thị trường đã dự đoán rõ ràng rằng nó sẽ không được đón nhận. Sự khác biệt trong trường hợp của Elaine Bromiley là quá trình ra quyết định cứng nhắc đó đã cướp đi sinh mạng của một con người. Có lẽ bạn từng tham gia một cuộc họp mà trong đó bạn phải đè nén nỗi nghi ngờ hoặc các ý kiến phản bác của mình vì bạn không sẵn sàng để đưa ra một quan điểm khác, hoặc vì bạn không cảm thấy mình có thể làm thế. Thật đáng sợ khi là người duy nhất nói ra ý kiến trái chiều hoặc trình bày một ý tưởng khác thường. Nhưng nếu không dám đương đầu với cảm giác khó chịu khi là người phát biểu những ý kiến không được đa số ủng hộ, bạn sẽ không bao giờ thật sự được lắng nghe. Im lặng có thể là vàng khi bạn quyết định không tham gia vào một cuộc tranh cãi vô bổ, hoặc khi bạn tránh nói với đồng nghiệp rằng ý tưởng mới của anh ấy thật vớ vẩn. Tuy nhiên, dù việc cả nhóm cùng đứng trên một chiến tuyến nghe có vẻ rất tuyệt vời nhưng nó rất thường khiến cả nhóm rơi vào lối tư duy thất bại thay vì trở thành một đội ngũ nhạy bén. Những dấu hiệu cho thấy bạn đang sập bẫy nơi công sở

151 • Bạn không thể buông bỏ một ý tưởng hoặc cứ cố chấp với việc “mình đúng” ngay cả khi rõ ràng là có một phương án khác tốt hơn. • Bạn giữ im lặng khi biết có chuyện gì đó không đúng đang diễn ra. • Bạn bận rộn với những nhiệm vụ nhỏ mà không quan tâm đến bức tranh toàn cảnh. • Bạn trở nên thờ ơ. • Bạn chỉ tình nguyện nhận những nhiệm vụ hoặc công việc ít khó khăn nhất. • Bạn nói xấu sau lưng các đồng nghiệp hoặc gièm pha các dự án. • Bạn đánh giá các đồng nghiệp dựa vào những mặc định chủ quan và các khuôn mẫu có sẵn. • Bạn không làm chủ quá trình phát triển sự nghiệp của chính mình. Đương đầu nghịch cảnh để hoàn thành công việc Thật sự “đương đầu nghịch cảnh” nơi công sở có nghĩa là bạn chấp nhận và hiểu rõ những suy nghĩ cũng như cảm xúc của mình, đồng thời nhìn nhận chúng đúng với bản chất của chúng: các suy nghĩ và cảm xúc này là thông tin chứ không phải các sự thật hiển nhiên hoặc mệnh lệnh. Nhận thức này giúp chúng ta có thể vừa giữ khoảng cách vừa có được cái nhìn toàn cảnh đối với quá trình tư duy của mình, nhờ đó làm giảm sức chi phối của quá trình này lên hành động của chúng ta. Có khá ít người trong số chúng ta phải làm những công việc thường xuyên trải nghiệm nỗi sợ - ý tôi là kiểu nỗi sợ liên quan đến tính mạng, chẳng hạn như nỗi sợ khi phải ở trên một con tàu đang chìm, ở trong một hầm mỏ đang sập hoặc bị bao vây bởi sáu tay giang hồ. Nhưng gần như mọi người lao động đều quen thuộc với người anh em của nỗi sợ, đó là sự căng thẳng - cảm giác bụng dạ nôn nao khi bản năng đánh-hay-chạy xa xưa trỗi dậy, chỉ khác là ngày nay nó xuất hiện khi chúng ta đọc bản báo cáo tài chính cuối năm, gặp phải một khách hàng khó ưa, có cuộc trò chuyện đáng sợ hoặc phải đối mặt với nguy cơ bị sa thải. Trong