hồi của họ. Chẳng hạn, một nhà điều hành đã phá bỏ được rào cản vô hình ngăn cản phụ nữ thăng tiến có thể chỉ tập trung vào thành công của chính cô ấy khi xem xét mối quan ngại của một nhân viên về tình trạng
Thấu cảm 92 phân biệt đối xử. Tương tự, các nhà quản lý trong những ngành nghề áp lực lớn như tư vấn và ngân hàng có thể đáp lại mối lo lắng của nhân viên về tình trạng kiệt sức và mệt mỏi bằng những nhận xét như: “Tôi cũng phải làm việc nhiều giờ, vậy tại sao anh lại phàn nàn?” (Và trên thực tế, có một số bằng chứng cho thấy cơ chế này đang phát huy tác dụng khi những người lao động lớn tuổi hơn từ chối những cải cách được đưa ra nhằm giúp giảm tải tình trạng làm việc quá sức3 ). Nói một cách đơn giản, các nhà lãnh đạo cần phải vượt ra ngoài suy nghĩ của bản thân - để ít chú trọng, chứ không phải tập trung nhiều hơn, vào những thách thức trong quá khứ của mình. Để thu hẹp khoảng cách thấu cảm, cách hành xử tốt nhất đó là các nhà lãnh đạo có thể tập trung vào việc cảm nhận nhân viên đó khó chịu ra sao hoặc bằng cách nhắc nhở bản thân rằng nhiều người khác đang phải vật lộn với cùng thử thách. Quay trở lại
93 Càng hiểu người khác thì càng khó thấu cảm với họ trường hợp ở phần đầu, người phụ trách được nhân viên mới lên chức cha mẹ và rơi vào trạng thái kiệt sức tìm đến có thể nghĩ đến vô số những người mới làm cha mẹ khác cũng đang phải vật lộn tìm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và rằng nhiều người trong số đó cuối cùng đã bị đẩy ra khỏi nơi làm việc. Khi cố gắng khích lệ ai đó thấu cảm hơn, chúng ta thường nói những câu như “hãy thử đặt mình vào vị trí đó xem”. Hóa ra, việc nói như vậy với những người đã từng ở vị trí đó hoàn toàn là sai lầm. RACHEL RUTTAN là nghiên cứu sinh tại Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern. MARY-HUNTER MCDONNELL là giáo sư trợ lý ngành quản trị tại Trường Kinh doanh Wharton. LORAN NORDGREN là phó giáo sư ngành quản trị và tổ chức tại Kellogg.
Thấu cảm 94 Chú thích 1. R. L. Ruttan et al., “Having ‘Been There’ Doesn’t Mean I Care: When Prior Experience Reduces Compassion for Emotional Distress,” Journal of Personality and Social Psychology 108, no. 4 (April 2015): 610-622. 2. L. F. Nordgren et al., “Visceral Drives in Retrospect: Explanations About the Inaccessible Past,” Psychological Science 17, no. 7 (July 2006): 635-640. 3. K. C. Kellogg, Challenging Operations: Medical Reform and Resistance in Surgery (Chicago: University of Chicago Press, 2011).
08 Quyền lực bào mòn thấu cảm Lou Solomon
96 Năm ngoái, tôi từng làm việc với một nhà quản lý cấp cao – tạm gọi là Steve. Sếp của Steve phàn nàn rằng anh đang lạm quyền theo cách khá khó chịu. Trong các cuộc họp, Steve thường khăng khăng quan điểm của mình mới là đúng, khiến bầu không khi tronǵ phòng họp trở nên ngột ngạt. Mỗi khi Steve tuyên bố mình đúng, không còn ai muốn nêu ý tưởng nữa. Kể từ khi được thăng chức, Steve không còn là một người có tinh thần đồng đội, mà trở thành một cấp trên luôn coi mình giỏi hơn người khác. Nói tóm lại, anh ta đã mất đi khả năng thấu cảm. Tại sao sự thay đổi hành vi này lại xảy ra với rất nhiều người khi họ được thăng cấp lên làm quản
97 Quyền lực bào mòn thấu cảm lý? Nghiên cứu cho thấy quyền lực cá nhân thực sự làm giảm khả năng thấu cảm của chúng ta. Dacher Keltner - tác giả kiêm nhà tâm lý học xã hội tại Đại học California, Berkeley đã thực hiện các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy những người có quyền lực thường thiếu sự đồng cảm, có khả năng đọc vị cảm xúc và thích ứng hành vi với người khác kém. Thực tế, theo nghiên cứu của Sukhvinder Obhi - nhà thần kinh học thuộc Đại học Wilfrid Laurier tại Ontario, Canada thì quyền lực thực sự có thể thay đổi cách thức hoạt động của não bộ1 . Những thất bại trong lãnh đạo phổ biến nhất không liên quan đến gian lận, biển thủ quỹ hoặc bê bối tình dục. Việc các nhà lãnh đạo thất bại trong quản trị bản thân hằng ngày — cũng như sử dụng quyền lực vì cái tôi và tư lợi, thì lại phổ biến hơn. Điều này thường xảy ra như thế nào? Ban đầu là từ từ, sau đó thì đột ngột. Nó xảy ra với những lựa chọn nhỏ tồi tệ, có lẽ được thực hiện một cách
Thấu cảm 98 vô thức. Nó có thể được bộc lộ như một hành động tinh tế nhằm thể hiện uy quyền đối với những người xung quanh. Nhu cầu được đối xử đặc biệt, được độc lập ra quyết định và làm theo ý mình. Các nhà lãnh đạo bị cảnh sát giữ xe vì chạy quá tốc độ hoặc lái xe trong tình trạng say xỉn sẽ phẫn nộ hét lên: “Anh có biết tôi là ai không?” Rồi đột nhiên câu chuyện lan truyền trên mạng xã hội, và chúng ta thay đổi suy nghĩ về một cá nhân từng được tôn kính. Điều này dẫn đến một câu chuyện lớn hơn về quyền lực và danh vọng. Làm thế nào để mọi người bắt đầu bằng việc theo đuổi một giấc mơ, và sau đó khiến bản thân trở nên trầm trọng hơn? Họ đạt đến một điểm nút thắt khi chuyển từ hào phóng với quyền lực của mình sang sử dụng quyền lực đó vì lợi ích riêng của bản thân. Hãy xem xét trường hợp của cựu thị trưởng thành phố Charlotte, Bắc Carolina tên là Patrick Cannon. Vươn lên từ hai bàn tay trắng, Cannon đã
99 Quyền lực bào mòn thấu cảm vượt qua nghèo đói và mồ côi cha từ lúc 5 tuổi. Ông tốt nghiệp Đại học Bắc Carolina A&T và dấn thân vào lĩnh vực công vụ từ năm 26 tuổi, trở thành thành viên hội đồng trẻ nhất trong lịch sử thành phố Charlotte. Ông được biết đến là người tận tâm phục vụ công chúng và luôn là tấm gương sáng cho giới trẻ. Nhưng vào năm 2014, Cannon, khi đó 47 tuổi, đã bị cáo buộc nhận hối lộ 50.000 đô-la khi đang đương nhiệm.2 Bước vào tòa án liên bang của thành phố, ông ta bị vấp ngã. Các phương tiện truyền thông đã chộp được cú ngã - biểu tượng cho sự sụp đổ của một lãnh đạo được dân bầu, người vốn vươn lên từ nghịch cảnh, nhưng lại bị những tư lợi nhỏ đánh gục. Cannon chính là thị trưởng đầu tiên trong lịch sử thành phố phải ngồi tù̀ . Những người trong cuộc nói rằng ông ta là một người đàn ông tốt nhưng lại quá xúc cảm và dường như dễ bị tổn thương khi trở nên cô lập trong việc đưa ra quyết định của mình. Và trong khi một quan chức địa
Thấu cảm 100 phương lập luận rằng một sai lầm trong quyết định của Cannon sẽ không ảnh hưởng đến con người và sự nghiệp phục vụ cộng đồng đặc biệt của ông ta, giờ đây ông ta chỉ bị đánh giá bởi điểm yếu của mình: bước chuyển đột ngột từ khiêm tốn và hào phóng sang tham nhũng. Hình ảnh Cannon vấp ngã khi bước vào tòa án giờ đây là hình ảnh mà ông ta thường được mọi người liên tưởng đến. Các nhà lãnh đạo có thể làm gì nếu lo sợ họ có thể vượt qua ranh giới từ quyền lực sang lạm quyền? Đầu tiên, bạn phải biết hợp tác với người khác. Bạn phải sẵn sàng chấp nhận bị tổn thương và yêu cầu phản hồi. Một nhà huấn luyện điều hành giỏi có thể giúp bạn trở lại trạng thái thấu cảm và đưa ra các quyết định dựa trên giá trị. Tuy nhiên, hãy đảm bảo bạn phải yêu cầu phản hồi đến từ nhiều người. Giải quyết các câu hỏi dễ (Tôi đang làm thế nào?) và cả những câu hỏi khó (Phong cách và sự tập trung của tôi ảnh hưởng đến nhân viên như thế nào?).
101 Quyền lực bào mòn thấu cảm Biện pháp phòng ngừa bắt đầu với sự tự nhận thức và tự kiểm điểm quyết liệt. Dưới đây là một số câu hỏi quan trọng mà bạn có thể tự hỏi bản thân: 1. Bạn có mạng lưới hỗ trợ gồm bạn bè, gia đình và đồng nghiệp, những người quan tâm đến bạn mà không cần chức danh và có thể giúp bạn giữ vững phong độ không? 2. Bạn có một người huấn luyện, cố vấn hay khai vấn điều hành không? 3. Bạn nhận được phản hồi nào về việc không thực hành những gì được dạy? 4. Bạn có yêu cầu đặc quyền không? 5. Bạn có giữ những lời hứa nhỏ, phiền phức và nằm ngoài sự chú ý không? 6. Bạn có hướng sự chú ý đến người khác không? 7. Bạn có tự cô lập mình trong quá trình ra quyết định không? Những quyết định mà
Thấu cảm 102 bạn đang đưa ra có phản ánh những gì bạn thực sự coi trọng không? 8. Bạn có thừa nhận sai lầm của mình không? 9. Bạn có cùng là một người khi ở nơi làm việc, tại nhà và nắm giữ vai trò quan trọng không? 10. Bạn có nói với bản thân rằng có những ngoại lệ hoặc quy tắc khác nhau cho những người như bạn không? Nếu một nhà lãnh đạo giành được sự tin tưởng của chúng ta, chúng ta đã hiểu thấu họ theo các tiêu chuẩn không thể lay chuyển. Sẽ không có gì trở nên nghiêm trọng hơn một người nói không đi đôi với làm hoặc lạm quyền. Tất cả chúng ta đều muốn lãnh đạo của mình là những người có năng lực cao, có tầm nhìn và biết chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, sự thấu cảm, chân thành và rộng lượng là những gì phân biệt năng lực và sự xuất sắc. Các nhà lãnh đạo hiểu được chính mình nhất sẽ nhận ra những dấu
103 Quyền lực bào mòn thấu cảm hiệu của sự lạm quyền và điều chỉnh hướng đi trước khi quá muộn. LOU SOLOMON là CEO của Interact, một hãng tư vấn truyền thông. Bà là tác giả cuốn sách Say Something Real (tạm dịch: Nói điều chân thật) và giảng viên thỉnh giảng tại Trường Kinh doanh McColl thuộc Đại học Queens - Charlotte. Chú thích 1. J. Hogeveen et al., “Power Changes How the Brain Responds to Others,” Journal of Experimental Psychology 143, no. 2 (April 2014): 755-762. 2. M. Gordon et al., “Patrick Cannon Pleads Guilty to Corruption Charge,” The Charlotte Observer, June 3, 2014, www. charlotteobserver.com/news/local/article9127154.html.
09 Giới hạn của thấu cảm Adam Waytz
106 Vài năm trước, Tập đoàn Ford đã yêu cầu các kỹ sư của mình (chủ yếu là nam) đeo Empathy Belly, một thiết bị mô phỏng giúp họ trực tiếp trải nghiệm các triệu chứng của thai kỳ như đau lưng, áp lực bàng quang, trọng lượng mang thêm trên người khoảng 13,6 kg. Họ thậm chí có thể cảm nhận những “chuyển động” bắt chước hành động đạp của thai nhi. Mục đích của hoạt động này là để giúp các kỹ sư hiểu được những thách thức về mặt công thái học1 mà phụ nữ mang thai phải đối 1. Công thái học: Khoa học nghiên cứu mối quan hệ giữa con người và môi trường làm việc của họ, đặc biệt trên khía cạnh “sử dụng”, nhằm thiết kế sản phẩm đạt đến sự phù hợp tốt nhất với người dùng. (BTV)
107 Giới hạn của thấu cảm mặt khi lái xe, chẳng hạn như tầm với hạn chế, việc thay đổi tư thế và trọng tâm, cũng như những bất tiện của cơ thể nói chung. Không rõ điều này có cải thiện chất lượng xe Ford hay gia tăng sự hài lòng của khách hàng hay không, nhưng các kỹ sư khẳng định trải nghiệm này rất hữu ích. Họ vẫn đang sử dụng Empathy Belly để điều chỉnh thiết kế xe. Ngoài ra, họ cũng dùng một bộ đồ mô phỏng giác quan của người cao tuổi, thiết bị này sẽ mô phỏng tầm nhìn mờ do lão hóa và sự xơ cứng các khớp xương của người già. Những trải nghiệm này chắc chắn nhằm giúp các kỹ sư “hiểu được quan điểm của người khác” – đây chính là yếu tố được Henry Ford coi là chìa khóa thành công. Sự thấu cảm có mặt ở khắp mọi nơi, không chỉ ở Ford hay các nhóm kỹ thuật và phát triển sản phẩm. Sự thấu cảm được đặt làm trọng tâm của tư duy thiết kế và sự đổi mới đã được định nghĩa rộng hơn. Thấu cảm cũng được coi là một kỹ năng lãnh
Thấu cảm 108 đạo quan trọng. Nó giúp bạn gây ảnh hưởng đến những người khác trong tổ chức, dự đoán mối quan tâm của các bên liên quan, phản hồi những người theo dõi trên mạng xã hội và thậm chí điều hành các cuộc họp tốt hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây (do tôi và nhiều người khác thực hiện) cho thấy việc quá chú trọng vào sự thấu cảm như thế có phần quá đà. Mặc dù thấu cảm là yếu tố cần thiết để lãnh đạo và quản lý người khác bởi nếu không có thấu cảm, bạn sẽ đưa ra những quyết định tai hại và đánh mất các lợi ích như đã nêu, nhưng nếu không nhận ra được hạn chế của thấu cảm thì các cá nhân hoặc tổ chức cũng sẽ hoạt động yếu kém. Dưới đây là một số vấn đề lớn nhất mà bạn có thể gặp phải và các giải pháp gợi ý cho bạn.
109 Giới hạn của thấu cảm Vấn đề 1: Sự thấu cảm khiến ta kiệt sức Giống như các nhiệm vụ nhận thức nặng nề, chẳng hạn như ghi nhớ nhiều mẩu thông tin cùng một lúc hoặc tránh bị phân tâm trong một môi trường huyên náo, sự thấu cảm vắt kiệt nguồn lực tinh thần của chúng ta. Vì vậy, những công việc đòi hỏi sự thấu cảm liên tục có thể dẫn đến “sự mệt mỏi vì lòng trắc ẩn”, hay dần mất đi khả năng thấu cảm do quá căng thẳng và kiệt sức. Các chuyên gia thuộc lĩnh vực y tế và dịch vụ con người (bác sĩ, y tá, nhân viên xã hội, nhân viên cải huấn trong tù) đặc biệt dễ đối mặt với rủi ro đó vì sự thấu cảm là trọng tâm trong công việc hằng ngày của họ. Ví dụ, trong một nghiên cứu về các y tá tại nhà an dưỡng, những yếu tố độc lập dẫn đến sự mệt mỏi vì lòng trắc ẩn đều liên quan đến tâm lý như: lo lắng, cảm giác tổn thương, các nhu cầu cuộc sống và sự thấu cảm thái quá (theo cách gọi của
Thấu cảm 110 những nhà nghiên cứu), nghĩa là xu hướng hy sinh nhu cầu của bản thân cho người khác (chứ không chỉ đơn giản là “thấu cảm” đối với con người).1 Các yếu tố như thời gian làm việc dài và số lượng các ca bệnh cũng có tác động, nhưng ít hơn dự đoán. Và trong một cuộc khảo sát đối với các y tá người Hàn Quốc, sự mệt mỏi vì lòng trắc ẩn do họ tự đánh giá đều thể hiện rõ ý định từ bỏ công việc trong tương lai gần.2 Các nghiên cứu khác về y tá cho thấy hậu quả khác từ sự mệt mỏi vì lòng trắc ẩn, chẳng hạn như các y tá hay nghỉ việc hoặc gây ra nhiều lỗi sai hơn trong việc quản lý cấp phát thuốc. Những người làm việc cho các tổ chức từ thiện và phi lợi nhuận khác (ví dụ như trạm cứu hộ động vật) cũng có nguy cơ tương tự. Tỷ lệ tình nguyện viên nghỉ việc đặc biệt cao, một