phần lӟn mọi người, khi họ mӟi trở thành người quản lý, sẽ bưӟc vào một giai đoạn học tập miệt mài. Họ có rất nhiều buổi đào tạo và hưӟng dẫn, họ chào đón các ý tưởng, họ nghĩ sâu và lâu về cách làm việc cho thật tốt. Họ tìm cách để phát triển. Nhưng khi họ đã học được những gì căn bản nhất, họ lại không tiếp tục học tập thêm nữa. Họ nghĩ rằng việc đó quá phiền phức, và họ cũng không thấy được giá trị của nó. Họ hài lòng vӟi những gì họ đang làm thay vì cố gắng biến bản thân thành một người lãnh đạo đúng nghĩa. Hay, như Morgan McCall nói, rất nhiều tổ chức tin vào tài năng bẩm sinh và không thèm để mắt tӟi những người có tiềm năng phát triển. Các tổ chức như vậy không những bỏ lỡ cơ hội có được những nhà lãnh đạo tương lai, mà niềm tin vào năng khiếu của họ còn làm thui chột chính những người họ gọi là “thiên tài” ấy, làm cho họ trở nên kiêu căng hơn, lười học hỏi hơn. Bài học ở đây là: Tạo ra một tổ chức đề cao sự phát triển năng lực – những người lãnh đạo thực thụ rồi sẽ xuất hiện thôi.
TƯ DUY TӘ CHӬC Khi chúng ta nói về Lou Gerstner và Anne Mulcahy, chúng ta thấy kiểu công ty mà họ muốn – và đã thực sự tạo dựng lên. Đây là những công ty chú trọng tӟi sự phát triển của tất cả đội ngũ công nhân viên và không tôn thờ số ít những “thiên tài” trong công ty. Điều này dấy lên một câu hỏi. Một sự thật rõ ràng là người lãnh đạo của một tổ chức có thể có Tư Duy Phát Triển hoặc Cố Định, nhưng liệu cả một tổ chức có thể có Tư Duy không? Nó có thể có một niềm tin xuyên suốt rằng tài năng là cố định, hoặc tài năng là thứ có thể được phát triển và tìm thấy ở mọi nhân viên không? Và nếu có, thì điều này có ảnh hưởng gì tӟi tổ chức nói chung và các nhân viên nói riêng? Để trả lời cho những câu hỏi trên, chúng tôi đã nghiên cứu một nhóm các tập đoàn lӟn bao gồm những tập đoàn trong danh sách Fortune 500 và Fortune 1000. Một tổ chức có thể có Tư Duy cố Định, quyết định rằng nhân viên có hoặc không có năng lực: chúng tôi gọi đây là “văn hóa của tài năng”. Hoặc nó có thể có Tư Duy Phát Triển, tin tưởng rằng con người có thể tiến bộ và phát triển bằng sự cố gắng, chiến lược tốt, và sự hưӟng dẫn đúng đắn. Chúng tôi gọi đây là “văn hóa của sự phát triển”. Để xác định được tư duy của một tổ chức, chúng tôi đã hỏi một lượng nhân viên khá đa dạng ở mỗi tổ chức về việc họ nghĩ thế nào về những câu như: Khi nói về thành công, công ty này tin rằng con ngưͥi có một lưͫng tài năng nhất đ͓nh, và h͕ không thể làm gì để thay đ͝i nó (Tư Duy Cố Định). Công ty này coi tr͕ng trí tu͏ bẩm sinh và tài năng kinh doanh hơn bất kỳ nhͷng phẩm tính nào khác (vẫn là Tư Duy Cố Định). Công ty này thc s trân tr͕ng s phát triển và tiến bộ cá nhân cͯa nhân viên. (Tư Duy Phát Triển).
Sau đó chúng tôi tổng hợp lại các câu trả lời và rút ra một điều quan trọng: mọi nhân viên đều xác định được đúng rằng công ty của họ có những giá trị và niềm tin mang Tư Duy Phát Triển hay Tư Duy Cố Định. Bây giờ thì chúng tôi đã sẵn sàng để kiểm tra tầm ảnh hưởng của lối tư duy của một công ty – lên niềm tin của nhân viên vӟi công ty, lên sự tự tin về quyền hạn và nhiệt huyết của họ vӟi công ty, và lên mức độ hợp tác giữa các nhân viên, sức sáng tạo, và những hành vi đạo đức được khuyến khích trong tổ chức. Điều chúng tôi tìm thấy thực sự rất tuyệt vời. Những người làm việc trong những tổ chức có Tư Duy Phát Triển đặt niềm tin của họ vào công ty hơn, hài lòng vӟi cảm giác được làm chủ những gì mình làm hơn, và nhiệt thành hơn vӟi công ty. Ví dụ, khi những nhân viên được yêu cầu đánh giá những câu nói như “Mọi người trong tổ chức này đều đáng tin cậy”, những người thuộc các tổ chức có Tư Duy Phát triển nhiệt tình đồng ý. Cùng vӟi đó, những nhân viên ở các tổ chức có Tư Duy Phát Triển cũng báo cáo rằng họ trung thành hơn vӟi công ty và sẵn sàng làm mọi thứ vì nó: “Tôi cảm giác như thể công ty này là của tôi, và tôi sẵn sàng cống hiến vì tương lai của công ty”. Ngược lại, rất nhiều người làm việc cho các công ty có Tư Duy Cố Định lại thể hiện ý muốn rời bỏ công ty để tìm tӟi một công ty khác. Cảm thấy tin tưởng và sẵn lòng cống hiến là một điều tốt, nhưng còn sự linh hoạt và sáng tạo của những nhân viên làm việc trong các tổ chức có Tư Duy Phát Triển thì sao? Đó là những thứ mà các công ty nên và phải đặt nhiều sự quan tâm tӟi trong thời đại này. Có thể nào một công ty phải chấp nhận hy sinh sự ổn định hay sự trung thành để đạt được lợi thế đứng đầu không. Có thể nào một niềm tin vào tài năng cố định lại là niềm động lực cho sáng tạo không?
Không. Chỉ những nhân viên làm việc trong những công ty có Tư Duy Phát Triển mӟi nói rằng tổ chức của họ khuyến khích (ở một mức nào đó) họ đương đầu vӟi rủi ro, phát kiến và sáng tạo. Ví dụ, họ cực kì đồng ý vӟi những câu nói như “Công ty này thành tâm khuyến khích liều lĩnh với các rͯi ro và sẽ h͟ trͫ tôi ngay cả khi tôi thất bại” và “M͕i ngưͥi ͧ đây đều đưͫc khuyến khích đưa ra các phát kiến mới – tính sáng tạo luôn đưͫc chào đón trong công ty này”. Nhân viên ở những công ty có Tư Duy Cố Định không những nói rằng công ty của họ không cho phép họ liều lĩnh hay nghĩ ngoài khuôn khổ. Họ đồng ý nhiều hơn vӟi những ý kiến cho rằng công ty của họ đầy rẫy những bất công và vô đạo đức. “Ở công ty này, có vô số những gian lận, đường tắt, hay ‘cửa sau’.” Hay “mọi người ở công ty này thường che giấu thông tin và giữ nhiều bí mật”. Điều này khá dễ hiểu. Khi những tổ chức đặt nặng vấn đề tài năng, mọi người đều muốn trở thành ngôi sao, mọi người đều muốn mình tỏa sáng hơn người khác, và mọi người có thể sẽ có xu hưӟng muốn gian lận hơn, hoặc đi cửa sau để đạt được mục tiêu đó. Làm việc nhóm có thể hoàn toàn bị xóa bỏ. Vậy thì, nhân viên ở những công ty có Tư Duy Phát Triển có cái nhìn tích cực hơn về công ty họ, nhưng sự tích cực đó có đến cả từ hưӟng ngược lại không? Có. Những người giám sát nhân viên trong các công ty có Tư Duy Phát triển có một cái nhìn tích cực hơn rất nhiều [so vӟi những người ở công ty Tư Duy Cố Định] về nhân viên của họ, cũng như về những khía cạnh mà công ty quan tâm. Những người này cũng đánh giá nhân viên họ biết hợp tác hơn, chăm chỉ học tập và phát triển hơn. Và sáng tạo hơn. Và có nhiều tiềm năng trở thành người quản lý hơn. Đây là tất cả những điều làm nên một công ty linh hoạt hơn và đứng ở vị trí hàng đầu lâu hơn.
Tôi rất thích điều cuối cùng mà chúng tôi tìm thấy: những người giám sát ở các công ty có Tư Duy Phát triển nhìn nhận nhân viên của họ có nhiều tiềm năng quản lý hơn rất nhiều so vӟi những người giám sát ở công ty Tư Duy Cố Định. Họ nhìn nhân viên như những người lãnh đạo trong tương lai đang trong quá trình hoàn thiện. Thật oái oăm, đúng không? Các công ty có Tư Duy Cố Định thường cố tìm kiếm tài năng, thuê tài năng, và thưởng những người có tài năng – nhưng giờ họ lại phải nhìn xung quanh và tự hỏi “Tài năng đâu rồi?”. Một tài năng dậm-chân-tại-chỗ, theo sự phát triển của thời đại, đã không còn là tài năng nữa rồi. Những phát hiện của chúng tôi cho thấy Tư Duy Phát Triển và Tư Duy Cố Định có thể được thẩm thấu vào sợi chỉ của công ty, thêu dệt nên một văn hóa của thiên tài hoặc một văn hóa của sự phát triển. Mọi người đều biết rằng những hình thức doanh nghiệp của quá khứ đã trở nên lỗi thời, và các công ty thời này phải không ngừng sáng tạo và làm mӟi chính bản thân họ để có thể sinh tồn. Theo bạn, kiểu công ty nào có nhiều khả năng thành công hơn trong thế giӟi ngày nay? PHÁT TRIỂN TƯ DUY · Bạn đang ở một môi trường làm việc có Tư Duy Cố Định hay Tư Duy Phát Triển? Bạn cảm thấy mọi người ở công ty đang đánh giá bạn, hay đang giúp bạn phát triển? Bạn có thể cố biến nó thành một nơi có Tư Duy Phát Triển, bắt đầu bằng chính bản thân bạn. Có cách nào để bạn giảm đi phản ứng phòng vệ khi mắc sai lầm? Bạn có gặt hái được lợi ích nào khi nhận được phản hồi từ người khác không? Có cách nào để bạn có thể tạo ra nhiều trải nghiệm hơn cho bản thân không? · Bạn cư xử thế nào vӟi đồng nghiệp ở nơi làm việc? Bạn có phải là một vị sếp có Tư Duy Cố Định, tập trung vào quyền lực của mình hơn là lợi ích của nhân viên không? Bạn có bao
giờ củng cố địa vị của mình bằng việc hạ thấp người khác không? Bạn có bao giờ cố kìm hãm những nhân viên giỏi vì bạn cảm thấy bị họ đe dọa chưa? · Nghĩ về những cách giúp nhân viên của bạn làm việc tốt hơn: Các kì thực tập? Hội thảo? Các buổi huấn luyện? Nghĩ về cách bạn sẽ nhìn và đối xử vӟi các nhân viên của mình như đối tác, như một đội thống nhất. Lập nên danh sách các chiến lược để làm điều đó và thử làm chúng. Sự giúp đỡ được đặt đúng chỗ và những phản hồi khuyến khích sự phát triển chưa bao giờ là một điều sai trái cả. · Nếu bạn điều hành một công ty, thử nhìn nó dưӟi góc nhìn tư duy. Công ty có cần bạn phải trở thành Lou Gerstner không? Nghĩ thật kĩ về cách loại bỏ văn hóa chuộng tài năng và tạo ra văn hóa của phê-bình-và-tự-phê-bình, những cuộc trao đổi cởi mở, và tính đồng đội. Đọc cuốn sách của Gerstner mang tên “Who Says Elephans Can’t Dance?” (Tạm d͓ch: Ai nói voi không thể nhảy?) để xem ông đã làm điều đó thế nào. · Nơi làm việc của bạn có đang cổ súy cho Tư Duy Nhóm không? Nếu có, toàn bộ quá trình đưa ra quyết định đang có vấn đề. Tự tạo ra cách để sản sinh ra những ý kiến trái chiều và những góp ý mang tính xây dựng. Giao cho ai đó vai trò của người đối lập, đưa ra những bất đồng để bạn có thể nhìn rõ những lỗ hổng trong quyết định của mình. Khích lệ mọi người thảo luận mọi mặt của vấn đề. Có hòm thư góp ý vô danh để nhân viên có thể đóng góp ý kiến của mình vào quá trình đưa ra quyết định. Hãy nhӟ, mọi người có thể vừa là người biết suy nghĩ độc lập
nhưng cũng vừa biết làm việc theo nhóm. Hãy giúp họ làm tốt cả hai việc đó.