Tâm Lý Học Thành Công

CHƯƠNG 5

DOANH NGHIỆP: TƯ DUY VÀ LÃNH ĐẠO

ENRON VÀ TƯ DUY VỀ TÀI NĂNG Năm 2001 cả thế giӟi doanh nghiệp đón nhận một tuyên bố gây rúng động. Enron – doanh nghiệp của tương lai – đột nhiên bị phá sản. Làm thế nào mà một tương lai xán lạn lại trở thành một thảm họa khủng khiếp tӟi vậy? Có phải vì doanh nghiệp không đủ năng lực? Hay vì tham nhũng? Lý do là vì tư duy. Theo Malcolm Gladwell, viết trong tờ The New Yorker, các công ty Mỹ luôn bị ám ảnh bởi tài năng. Đúng là như vậy. Ngay cả những người đứng đầu của McKinsey & Company, tập đoàn tư vấn về quản lý lӟn nhất đất nưӟc, khẳng định rằng thành công của doanh nghiệp ngày nay cần có “tư duy tài năng”. Cũng giống như những đội thể thao sẵn sàng trả một số tiền lӟn để ký kết những vận động viên thiên phú, các doanh nghiệp cũng không nên tiếc tiền trong việc chiêu mộ nhân tài, bởi đây là vũ khí bí mật, là chìa khóa để chiến thắng cuộc cạnh tranh trong thị trường. Gladwell viết, “Tư duy tài năng này là một phương châm của các nhà quản lý ở Mỹ.” Nó tạo ra dấu ấn cho văn hóa của Enron – và cũng cấy mầm mống cho sự lụi bại của công ty. Enron luôn tuyển lựa những tài năng lӟn, những người có những bằng cấp hào nhoáng, một điều về bản chất không phải là sai trái. Công ty trả cho những người này mức lương khá hậu hĩnh, lại một lần nữa, đây cũng không phải là việc xấu. Nhưng bằng việc đặt hoàn toàn niềm tin vào tài năng, Enron đã có một sai lầm chết người: nó tạo ra một nền văn hóa tôn thờ tài năng, từ đó ép buộc nhân viên phải gồng lên và thể hiện ra bên ngoài sự xuất chúng của mình. Về căn bản, nó đưa mọi người vào Tư Duy Cố Định. Và chúng ta đã biết rất nhiều điều về hậu quả của việc này. Chúng ta biết

rằng, những người có Tư Duy Cố Định không bao giờ thừa nhận và sửa chữa những khuyết điểm của mình. Các bạn còn nhӟ nghiên cứu về những sinh viên học yếu tiếng Anh ở trường đại học Hong Kong không? Các sinh viên của Tư Duy Cố Định vì quá lo lắng về việc sẽ-bị-trông-như-là-dốt-nát nên họ đã từ chối tham gia khóa học có thể giúp họ cải thiện tiếng Anh. Thế giӟi tinh thần của họ không cho phép họ liều lĩnh vӟi những rủi ro như vậy. Và chắc các bạn cũng nhӟ chúng ta đã vô tình đẩy học sinh vào Tư Duy Cố Định khi ta khen họ về trí thông minh của họ - cũng giống như những gì Enron đã làm vӟi những nhân viên thuộc hàng top. Sau đó, sau khi đã thử qua những câu hỏi khó, chúng tôi yêu cầu các học sinh viết một lá thư cho các bạn ở trường khác, kể về trải nghiệm của chúng trong nghiên cứu của chúng tô. Khi chúng tôi đọc những lá thư ấy, rất ngạc nhiên rằng gần 40% số học sinh nói dối về điểm số chúng đạt được – và luôn là khai khống điểm lên. Tư Duy Cố Định đã biến một khiếm khuyết thành một thứ không-thể-chịu-đựng-nổi. Gladwell kết luận rằng, khi con người sống trong một môi trường luôn đánh giá họ dựa trên những năng lực sẵn có, họ sẽ gặp khó khăn lӟn khi hình ảnh hoàn-hảo của họ bị đe dọa: “Họ sẽ không sửa chữa sai lầm. Họ sẽ không đứng trưӟc các nhà đầu tư và công chúng để thừa nhận rằng họ đã sai. Dần dà họ thậm chí còn nói dối nữa.” Rõ ràng, một công ty không biết tự sửa chữa sẽ không bao giờ có thể thành Công. Nếu Enron tự kết liễu mình bởi Tư Duy Cố Định, có khi nào điều ngược lại, rằng các công ty thành công sẽ có Tư Duy Phát Triển không?

NHӲNG TӘ CHӬC BIẾT CÁCH PHÁT TRIỂN Jim Collins quyết tâm muốn tìm ra điều gì đã giúp các công ty phát triển từ “thành công” thành “cực kỳ thành công”. Điều gì cho phép họ đạt được bưӟc chuyển lӟn như vậy – và giữ vững vị trí đó – trong khi các công ty khác lại chỉ dừng chân ở “thành công”? Để trả lời câu hỏi này, ông cùng đội nghiên cứu tiến hành một cuộc nghiên cứu kéo dài 5 năm. Họ chọn 11 công ty có tỉ lệ lợi nhuận trên đầu tư chứng khoán tăng trưởng mạnh so vӟi các công ty khác trong cùng lĩnh vực, và vẫn giữ vững được thế mạnh đó trong ít nhất 15 năm. Họ so sánh theo cặp mỗi công ty đó vӟi một công ty khác cùng ngành, có cùng lượng tài nguyên, nhưng lại có sự tiến bộ vượt bậc. Ông cũng nghiên cứu một nhóm các công ty thứ ba: những công ty đã đạt tӟi vị trí “cực kỳ thành công”, nhưng lại không duy trì được lâu. Điều gì tạo ra sự khác biệt giữa các công ty thịnh vượng và các công ty khác? Theo như Collins đã viết trong cuốn sách Good to Great (T͹a Vi͏t: Tͳ Tốt tới Vĩ Đại), có rất nhiều những yếu tố quan trọng, nhưng một trong những chìa khóa quan trọng nhất là kiểu lãnh đạo luôn đưa công ty tӟi thành công trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đây không phải là những lãnh đạo luôn cho mình hơn người, nói nhiều hơn làm, luôn thể hiện cái tôi cá nhân và coi mình tài giỏi. Họ là những người khiêm tốn, luôn đặt ra câu hỏi và có khả năng đối mặt vӟi những câu trả lời phũ phàng nhất – nhìn trực diện vào những thất bại, kể cả những thất bại của chính họ, nhưng vẫn giữ vững niềm tin rằng cuối cùng họ vẫn sẽ thành công. Nghe có quen thuộc không? Collins không biết tại sao những nhà lãnh đạo tầm cỡ đều có những phẩm tính này. Tại sao những phẩm tính này lại luôn đi liền vӟi nhau như vậy? Và làm thế nào để họ có được chúng?

Nhưng chúng ta thì biết. Đó là vì họ có Tư Duy Phát Triển. Họ tin vào phát triển con người. Và dưӟi đây là những dấu hiệu: Họ không cố phải chứng tỏ họ giỏi hơn người khác. Ví dụ, họ không nhấn mạnh vị trí của họ phải là cao nhất trong công ty, họ không giành công của người khác, và họ không hạ thấp người khác để cảm thấy tự tin hơn về bản thân. Thay vào đó, điều họ không ngừng làm là tiến bộ. Họ tự vây quanh mình những người giỏi nhất, họ nhìn thẳng vào những sai lầm và khiếm khuyết của mình, và họ hỏi thẳng về những kỹ năng nào mà họ cũng như công ty cần có trong tương lai. Và nhờ đó, họ có thể tiến bưӟc vӟi sự tự tin có cơ sở từ thực tế, chứ không phải từ những mơ mộng viển vông về tài năng. Collins viết rằng, Alan Wurtzel, vị CEO của chuỗi điện máy khổng lồ Circuit City, thường có những cuộc tranh luận trong phòng hội đồng. Thay vì cố gây ấn tượng vӟi Ban giám đốc, ông dùng các cuộc tranh luận đó để học hỏi. Ông cũng đưa ra câu hỏi, tranh luận, suy ngẫm vӟi đội ngũ điều hành của chính mình cho tӟi khi ông dần nhận ra một bức tranh rõ ràng hơn về vị trí hiện tại cũng như hưӟng đi của công ty trong tương lai. Wurtzel nói vӟi Collins rằng, “Họ thường gọi tôi là ‘công tố viên’, vì tôi suốt ngày đặt ra câu hỏi. Tôi giống như một con bulldog vậy. Tôi sẽ không bao giờ từ bỏ cho tӟi khi tôi thực sự hiểu ra vấn đề. Tại sao? Tại sao? Tại sao?”. Wurtzel thường tự nhận mình là một “con ngựa cày”, một người đàn ông bình thường, chăm chỉ, thực tế, nhưng ông đã đưa một công ty đang ở bờ vực phá sản lên thành công ty có tổng lợi nhuận cho cổ đông cao nhất bất kỳ doanh nghiệp nào trên sàn New York Stock Exchange trong vòng 15 năm.

MӜT NGHIÊN CӬU VỀ TƯ DUY VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG LÃNH ĐẠO Robert Wood và Albert Bandura đã tiến hành một nghiên cứu rất thú vị vӟi những sinh viên tốt nghiệp ngành Kinh tế, rất nhiều trong số họ đã có ít nhiều những kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực này rồi. Trong cuộc nghiên cứu này, họ tạo ra những nhà quản lý kiểu Enron và kiểu Wurtzel bằng cách đặt họ vào những lối tư duy khác nhau. Wood và Bandura cho những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tương lai này một nhiệm vụ quản lý khá phức tạp, trong đó họ phải quản lý một tổ chức mô phỏng có-thể-thành-hiện-thực trong tương lai. Ở thử thách được làm trên máy tính này, họ phải phân bố công việc tӟi các nhân viên sao cho phù hợp vӟi khả năng và tìm ra cách tốt nhất để hưӟng dẫn vào tạo động lực cho các nhân viên này. Để làm được điều này, họ phải liên tục tinh chỉnh những quyết định của mình dựa vào những phản hồi họ nhận được về năng suất của nhân viên. Các nhà nghiên cứu chia những sinh viên này thành 2 nhóm. Một nhóm được đặt vào Tư Duy Cố Định. Họ được hưӟng dẫn là nhiệm vụ này kiểm tra những năng lực nền tảng, tiềm ẩn của họ. Năng lực của họ càng cao thì hiệu quả công việc sẽ càng lӟn. Nhóm còn lại được đặt vào Tư Duy Phát Triển. Họ được nói là nhiệm vụ này cho họ cơ hội để trau dồi những kỹ năng quản lý. Nhiệm vụ này thực sự khá khó nhằn, bởi sinh viên phải đạt được những tiêu chuẩn sản xuất rất cao, và – nhất là trong những lần cố gắng đầu – họ luôn không đạt được chỉ tiêu đề ra. Cũng giống như Enron, các sinh viên có Tư Duy Cố Định không rút ra được bài học từ những sai lầm cũ.

Nhưng những người có Tư duy Phát Triển lại không ngừng học hỏi. Không lo lắng về việc đánh giá – hay bảo vệ - những năng lực cố định của mình, họ đối mặt trực diện vӟi lỗi lầm, tận dụng các phản hồi, và dựa theo đó mà thay đổi chiến lược. Họ càng ngày càng hiểu rõ hơn cách phân bố và tạo động lực cho nhân viên, và năng suất công việc càng lúc càng tăng. Kết quả cuối cùng, các nhà lãnh đạo có Tư Duy Phát Triển đem lại năng suất cao hơn rất nhiều vӟi những người có Tư Duy Cố Định. Hơn thế nữa, sau khi nhiệm vụ khó khăn này kết thúc, họ là những người cảm thấy tự tin hơn về bản thân. Họ đã lãnh đạo công ty như Alan Wurtzel.

LÃNH ĐẠO VӞI TƯ DUY CỐ ĐỊNH Ngược lại vӟi Alan Wurtzel, những nhà lãnh đạo của các công ty trong nhóm được so sánh của Collins lại có mọi biểu hiện của một Tư Duy Cố Định. Các nhà quản lý vӟi Tư Duy Cố Định, giống như những người Tư Duy Cố Định thông thường, sống trong một thế giӟi nơi mà một số người là ưu việt, còn những người khác là yếu kém. Họ phải liên tục nhắc cho mọi người nhӟ rằng họ giỏi hơn, và công ty chỉ là một sân khấu để họ thể hiện điều đó. Các nhà quản lý trong nhóm so sánh của Collins rất chú trọng tӟi danh tiếng của bản thân – tӟi nỗi khi nhiệm kỳ của họ tӟi hạn, công ty đã sắp sụp đổ. Như Collins nói một cách mỉa mai: “Sau tất cả, còn minh chứng nào cho sự vĩ đại của bản thân rõ ràng hơn khi thấy công ty sụp đổ ngay sau khi mình rời đi?” Trong số hơn 2/3 số lãnh đạo kiểu thế này, các nhà nghiên cứu tìm thấy “một cái tôi cá nhân đồ sộ” hoặc nhanh chóng đem lại sự thất bại cho công ty, hoặc giữ công ty lúc nào cũng ở vị trí số hai. Một trong những người như vậy là Lee Iacocca, người đứng đầu Chrysler, cũng là người đã đem lại một cú lội ngược dòng ngoạn mục cho công ty của ông ta, sau đó mất quá nhiều thời gian chăm chút danh tiếng của mình trong hơn nửa thời gian nhiệm kỳ còn lại, để cuối cùng đẩy công ty trở lại vӟi vạch xuất phát. Rất nhiều trong số những công ty thuộc nhóm so sánh này hoạt động theo mô thức mà Collins gọi là “một thiên tài vӟi hàng ngàn người cuồng mộ”. Thay vì xây dựng một đội ngũ quản lý giỏi giang như những công ty từ-tốt-tӟi-vĩ-đại, họ hoạt động theo một phương châm của Tư Duy Cố Định,

rằng thiên tài không cần đồng đội. Họ chỉ cần những kẻ “cuồng mộ” – những người giúp đỡ thực hiện những ý tưởng tuyệt vời của họ mà thôi. Đừng quên rằng những “thiên tài” này thậm chí còn không muốn có đồng đội. Những người có Tư Duy Cố Định muốn họ là con cá lӟn duy nhất, để khi họ so sánh bản thân vӟi những người xung qaunh, họ luôn thấy mình ở một đẳng cấp hoàn toàn khác biệt. Chưa bao giờ tôi đọc được những chương trình về huấn luyện và phát triển nhân viên trong những cuốn tiểu sử về những nhà CEO có Tư Duy Cố Định. Ngược lại, trong những câu chuyện về Tư Duy Phát Triển, lúc nào cũng có những mối quan tâm về trau dồi nhân lực và những bàn luận sâu sắc về chủ đề ấy. Cuối cùng, giống trong trường hợp của Enron, những “thiên tài” này từ chối nhìn vào khiếm khuyết của mình. Collins nói: chuỗi của hàng tạp hóa của công ty từ-tốt-tӟi-vĩ-đại Kroger không tránh né mà nhìn thẳng vào những dấu hiệu nguy hiểm vào năm 1970 – những dấu hiệu cho thấy các cửa hàng tạp hóa truyền thống đang dần trở nên “tuyệt chủng”. Trong khi đó, đối thủ của Kroger, A&P, đã từng là công ty bán lẻ lӟn nhất thế giӟi, lại lờ đi những dấu hiệu ấy. Ví dụ, khi A&P mở một loại cửa hàng mӟi, một siêu thị chẳng hạn, nếu cửa hàng đó gặt hái được nhiều thành công hơn loại hình cửa hàng cũ, họ sẽ đóng nó lại. Đây không phải là thứ họ muốn thấy. Ngược lại, Kroger loại bỏ hoặc thay đổi từng cửa hàng một trong số những cửa hàng không còn phù hợp vӟi loại hình siêu thị mӟi và tӟi cuối năm 1990, nó đã trở thành chuỗi cửa hàng tạp hóa số một cả nưӟc (Mỹ).

CEO VÀ NHӲNG CÁI TÔI KHӘNG LӖ Tại sao hai từ CEO và Cái tôi kh͝ng l͛ gần như lúc nào cũng đi liền vӟi nhau? Nếu những người khiêm tốn vӟi Tư Duy Phát Triển là những người dẫn dắt thực thụ, tại sao rất nhiều công ty lại đi tìm kiếm những vị lãnh đạo có sự tự tin thái quá – ngay cả khi những người ấy quan tâm tӟi bản thân nhiều hơn là tӟi công ty? Hãy trách Iacocca. Theo như James Surowiecki đã viết trong tờ Slate, sự trỗi dậy của Iacocca đánh dấu một bưӟc ngoặt cho các doanh nghiệp của Mỹ. Trong suy nghĩ của công chúng, CEO nghĩa là “một người lãnh đạo cổ hủ, được đối xử như ông hoàng, nhưng lại nhạt toẹt và không có gì nổi bật”. Iacocca đã thay đổi định nghĩa đó. Các nhà báo kinh tế bắt đầu gọi những nhà điều hành là “J.P Morgan tiếp theo” hay “Henry Ford thứ hai”. Và những nhà điều hành có Tư Duy Cố Định bắt đầu khao khát những mỹ từ đó. Surowiecki thậm chí còn cho rằng những vụ scandal gần đây ở các doanh nghiệp bắt nguồn tự sự thay đổi này, bởi khi xu hưӟng này được nhân rộng, các CEO được tôn lên như những người hùng. Nhưng những người chỉ biết vuốt ve cái tôi và tìm kiếm thứ gì đó giúp tăng sự tự tin trong họ thường không phải là những người quan tâm tӟi việc nuôi dưỡng sự trường tồn cho công ty. Có thể Iacocca chỉ là một người đầy nhiệt huyết, và, giống loại nhạc Rock and Roll, bị đổ lỗi làm nền văn minh đi xuống. Điều đó có công bằng không? Hãy cùng thử phân tích ông kĩ hơn. Và nhìn cả vào những CEO có chung lối Tư Duy Cố Định khác: Albert Dunlap của Scott Paper và Sunbeam; Jerry Levin và Steve Case của AOL Time Warner; và Kenneth Lay và Jeffrey Skilling của Enron.

Bạn sẽ thấy rằng họ luôn bắt đầu vӟi niềm tin rằng một số người vốn đã xuất chúng; họ luôn cần phải chứng tỏ và thể hiện sự xuất chúng đó; thay vì tập trung vào việc bồi dưỡng nhân viên, họ sử dụng nhân viên của họ để thỏa mãn nhu cầu này; và tất cả họ đều đi tӟi bưӟc cuối cùng là dùng cả công ty để nuôi dưỡng sự thèm khát ấy. Tư Duy Cố Định giúp chúng ta hiểu những cái tôi khổng lồ này từ đâu ra, cách thức hoạt động thế nào, và tại sao chúng lại có tính chất tự hủy diệt như vậy.

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO VӞI TƯ DUY CỐ ĐỊNH TRONG THӴC TẾ IACOCCA: TÔI LÀ MỘT NGƯỜI HÙNG Warren Bennis, chuyên gia về khả năng lãnh đạo, đã nghiên cứu những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công nhất thế giӟi. Những vị lãnh đạo này nói rằng họ ban đầu không có mục tiêu trở thành lãnh đạo. Họ cũng không quan tâm tӟi việc phải chứng tỏ bản thân. Họ chỉ đơn giản là làm những gì họ yêu thích – vӟi nguồn động lực và nhiệt huyết lӟn lao – và đó là điều đưa họ tӟi vị trí họ đang có. Iacocca lại không như vậy. Mặc dù ông có yêu ngành công nghiệp ô tô, nhưng trên tất cả, ông khao khát trở thành ngôi sao sáng ở Ford. Ông khao khát nhận được sự chấp nhận của Henry Ford II để được tiếp quản chuỗi văn phòng hoàng gia. Iacocca có những tiêu chí mà ông tự đề ra để đánh giá bản thân mình, những thứ chứng tỏ ông là một-ai-đó. Tôi dùng từ “hoàng gia” là bởi, theo lời Iacocca kể, Glass House, tên của các trụ sở chính của Ford, giống như một cung điện, và Henry Ford là một vị vua. “Nếu Henry là một vị vua, thì tôi chính là hoàng tử kế thừa.” “Tôi là người kế nhiệm của Bệ Hạ.” “Tất cả chúng tôi đang sống một cuộc sống vương giả. Chúng tôi còn cao cấp hơn cả những gì được gọi là đẳng cấp – đẳng cấp hoàng gia… Những nhân viên chạy bàn ngoài kia suốt ngày phải chạy đi chạy lại, còn chúng tôi thì ăn trưa cùng nhau trong phòng ăn của các nhà điều hành... Những miếng phi-lê cá từ tận Dover ở Anh được vận chuyển về đây hàng ngày.” Iacocca đạt được nhiều thành tựu đáng kể ở Ford, như nuôi dưỡng và phát triển dòng xe Ford Mustang, và ông mơ ưӟc được trở thành vị CEO kế nhiệm Henry Ford. Nhưng Henry Ford lại có những ý kiến khác, và trưӟc

sự bất ngờ và tức giận của Iococca, Henry từ từ đào thải Iacocca. Thật thú vị khi thấy Iacocca vẫn còn cảm thấy sốc và hận Henry Ford sau chuyện này, khi chính ông đã từng chứng kiến Henry Ford sa thải những người giỏi nhất. Ông biết thế giӟi doanh nghiệp hoạt động ra sao. Vậy nhưng Tư Duy Cố Định lại làm lu mờ đi tầm nhìn của ông: “Tôi luôn bị ám ảnh vӟi suy nghĩ rằng tôi khác bi͏t, tôi thông minh hơn hay may mắn hơn những người khác. Tôi chưa bao giờ nghĩ điều như vậy sẽ xảy ra vӟi tôi”. Niềm tin vào sự xuất chúng sẵn có đã làm ông mờ mắt. Và giờ, hiệu ứng phụ của Tư Duy Cố Định bắt đầu thấm vào Iacocca. Ông không biết có phải Henry Ford đã nhìn ra khuyết điểm gì của mình không. Biết đâu thực ra ông chả tài giỏi gì cả. Và đó là lý do vì sao ông không thể vượt qua được chuyện này. Nhiều năm sau đó, người vợ thứ hai khuyên ông nên quên chuyện đó đi: “Anh không thấy rằng điều Henry Ford làm vӟi anh thực ra là giúp anh. Bị sa thải bởi Ford là thứ đưa anh tӟi thành công. Anh giàu có hơn, nổi tiếng hơn và có quyền lực hơn là nhờ Henry Ford. Anh nên cảm ơn ông ta mӟi phải.” Không lâu sau đó, Iacocca ly dị vợ. Vậy là vị vua đã từng đánh giá ông là tài giỏi và xứng đáng giờ lại vứt bỏ ông như một kẻ đầy-thiếu-sót. Vӟi ý chí mạnh mẽ, Iacocca tự trao cho mình nhiệm vụ to lӟn là cứu lại thể diện, và cùng vӟi đó, là cứu lại Chrysler Motors. Chrysler, đã từng là một đối thủ mạnh của Ford, đang ở bờ vực thẳm. Nhưng khi Iacocca trở thành vị CEO mӟi của công ty, ông đã nhanh chóng tuyển lựa đúng người cho đúng việc, đưa ra những mẫu xe mӟi và vận động hành lang để xin những khoản nợ hỗ trợ. Chỉ vài năm sau khi bị sa thải từ Ford, ông đã có thể có cho mình một cuốn tiểu sử không thể thành công hơn, và trong đó, ông tuyên bố: “Tôi là một người hùng!” Tuy nhiên, không lâu sau đó, Chrysler lại gặp phải rắc rối. Tư Duy Cố Định của Iacocca không chịu ngồi yên. Ông lại muốn chứng tỏ sự vĩ đại của

mình – chứng tỏ vӟi bản thân, vӟi Henry Ford, vӟi cả thế giӟi – càng ngày phạm vi càng rộng hơn. Ông dùng hết thời gian ở công ty vào những thứ đề cao hình ảnh của ông trưӟc công chúng, và ông dùng tiền của công ty để gây ấn tượng vӟi phố Wall Street và tăng giá trị chứng khoán của Chrysler. Ông đã chọn làm những điều đó thay vì đầu tư vào những mẫu thiết kế xe mӟi hay cải tiến quy trình sản xuất để giúp công ty giữ được lợi nhuận trong thời gian dài. Ông cũng quan tâm tӟi việc lịch sử sẽ nhӟ về ông thế nào. Nhưng ông không điều hưӟng mối quan tâm này tӟi việc xây dựng công ty. Mà ngược lại, theo lời của một trong những người viết tiểu sử về ông, ông đã quá lo lắng rằng cấp dưӟi của ông sẽ giành hết công lao của ông ở những mẫu thiết kế thành công mӟi, vì thế ông từ chối thừa nhận họ. Khi Chrysler đang xuống dốc, ông lo lắng rằng những người cấp dưӟi sẽ được tôn vinh lên thành những người cứu rỗi, vì vậy ông sa thải họ. Ông lo sợ rằng tên ông sẽ bị xóa sổ khỏi lịch sử của Chrysler, nên ông cố bám trụ ở vị trí CEO dù cho nhiệm kỳ của ông đã kết thúc từ lâu. Iacocca có một cơ hội vàng để tạo ra sự khác biệt, để lưu truyền lại một đế chế vững vàng. Ngành công nghiệp ô tô ở Mỹ lúc đó đang phải đối mặt vӟi thách thức lӟn nhất từ trưӟc tӟi giờ. Những chiếc xe nhập khẩu từ Nhật Bản đang dần chiếm lấy thị trường Mỹ. Lý do rất đơn giản: chúng trông đẹp hơn và chạy tốt hơn. Các nhân viên của Iacocca đã làm một cuộc nghiên cứu rất kỹ lưỡng về đối thủ Honda, và đưa ra những lời gợi ý không thể tốt hơn. Nhưng thay vì đón nhận thử thách và sản xuất ra những chiếc xe tốt hơn, Iacocca, vӟi Tư Duy Cố Định, lại đưa ra những lý do viện cӟ và những lời đổ lỗi. Ông trở nên dễ nóng giận, nhổ ra những lời phỉ báng những sản phẩm đến từ Nhật Bản và yêu cầu chính phủ Mĩ đánh thuế và đặt ra giӟi hạn cho số lượng xe nhập vào. Trong một bài báo chỉ trích Iacocca, tờ The

New York Times viết: “Giải pháp ở đây phải nằm ở việc đưa ra những chiếc xe tốt hơn cho đất nưӟc, không phải ở việc dìm hàng đối thủ Nhật Bản xuống.” Trong công ty, Iacocca cũng không còn là một nhà lãnh đạo nữa. Ông đã trở thành một kẻ biệt lập, một kẻ chuyên chế nhỏ nhăn, hay trừng phạt cấp dưӟi, giống như những gì ông đã miêu tả về Henry Ford. Không những ông sa thải những người quan trọng vӟi ông, ông còn không quan tâm tӟi việc thưởng cho những nhân viên đã cống hiến rất nhiều cho công ty. Ngay cả khi công ty đạt được rất nhiều lợi nhuận, ông cũng không có ý định chia sẻ chúng cho nhân viên. Lương của họ vẫn thấp và điều kiện làm việc của họ vẫn nghèo nàn. Vậy nhưng ngay cả khi Chrysler đang ngập trong khó khăn, Iacocca vẫn giữ một lối sống xa hoa. Ông đã dùng 2 triệu đô để nâng cấp tòa biệt thự của ông ở Waldorf, New York. Cuối cùng, khi vẫn còn đủ thời gian để cứu lấy Chrysler, ban giám đốc điều hành quyết định dần đào thải Iacocca. Họ cho ông một khoản lương hưu đáng kể, định làm mờ mắt ông về nhiều cơ hội sở hữu chứng khoán, và vẫn cho ông những lợi ích doanh nghiệp hấp dẫn. Nhưng ông đã bị cơn giận dữ lấn át, nhất là khi ông thấy người tiếp quản công ty ngay sau ông đã điều hành công ty rất tốt. Vì thế, vӟi mục đích muốn lấy lại ngai vàng, ông đã tham gia vào một vụ thôn tính vӟi tâm ý thù địch, một vụ mua bán gây nguy hiểm cho tương lai của Chrysler. Vӟi nhiều người, việc Iacocca đặt cái tôi của ông lên trưӟc thành công của công ty là điều không phải bàn cãi. Iacocca sống vӟi Tư Duy Cố Định. Mặc dù xuất phát điểm của ông là tình yêu vӟi ngành công nghiệp ô tô và những phát kiến vĩ đại, khao khát phải chứng tỏ của ông bắt đầu trở nên to lӟn hơn, dần dần giết chết sự vui thú và dập tắt sự sáng tạo trong ông. Thời gian trôi qua, ông dần trở nên

không còn muốn cạnh tranh nữa. Ông bắt đầu dùng tӟi những vũ khí kinh điển của một Tư Duy Cố Định – đổ lỗi, viện cӟ, và sự dè dặt của các nhà phê bình và đối thủ. Và, cũng giống như những trường hợp có Tư Duy Cố Định khác, chính bởi những “vũ khí” ấy, Iacocca đã đánh mất đi sự công nhận mà ông đang tìm kiếm. Khi sinh viên trượt một bài kiểm tra hay vận động viên thua trong trận đấu, thất bại ấy nói vӟi họ rằng họ đã phạm sai lầm. Nhưng quyền lực của vị trí CEO cho phép những người ở cương vị này tạo ra một thế giӟi chỉ xoay quanh một mục đích duy nhất là thỏa mãn nhu cầu được công nhận của họ. Nó cho phép những người này lựa chọn những người xung quanh mình – những người chỉ đem lại những tin tốt về sự hoàn hảo của họ cũng như về tương lai xán lạn cho công ty, lơ đi những dấu hiệu nguy hiểm đang cận kề. Đây là căn bệnh CEO và là mối nguy hiểm của Tư Duy Cố Định. Gần đây tôi nghĩ rằng bệnh CEO của Iacocca đã dần có những chuyển biến tích cực. Ông gây quỹ (và làm từ thiện rất nhiều tiền từ tiền túi của mình) cho những nghiên cứu sáng tạo chữa bệnh tiểu đường. Ông đang tiến hành những dự án tạo ra những phương tiện thân thiện vӟi môi trường. Có lẽ, khi đã từ bỏ nhiệm vụ phải chứng tỏ bản thân mình, ông đã tìm thấy những gì ông thực sự trân trọng. ALBERT DUNLAP: TÔI LÀ MỘT NGÔI SAO Albert Dunlap đã cứu lấy những công ty tưởng-như-đã-chết, mặc dù tôi không chắc cͱu là từ chính xác để miêu tả. Ông không chuẩn bị cho họ để phát triển trong tương lai. Ông chuẩn bị cho họ để ngay lập tức có lợi nhuận, ví dụ như sa thải hàng ngàn công nhân viên. Đúng là ông đã gặt hái được rất nhiều lợi nhuận: ông nhận được một trăm triệu đô la từ việc xoay

vòng vốn và bán công ty Scott Paper. 1 trăm triệu đô trong vòng hơn 1 năm rưỡi làm việc. “Tôi có xứng đáng vӟi điều đó không? Hẳn nhiên rồi. Tôi là ngôi sao sáng trong lĩnh vực này, như Michael Jordan trong bóng rổ và Bruce Springsteen trong rock ‘n’ roll vậy.” Iacocca luôn giả vờ ba hoa về tinh thần đồng đội, sự quan trọng của những nhân viên cấp dưӟi, và những điều nhỏ nhặt khác. Albert Dunlap còn không thèm làm điều đó: “Nếu bạn đã vào thương trường, bạn chỉ cần quan tâm tӟi một việc duy nhất – kiếm tiền.” Ông tự hào kể lại một sự việc xảy ra tại một buổi gặp mặt nhân viên ở Scott Paper. Một người phụ nữ đứng dậy và hỏi: “Giờ đây công ty đang phát triển rất tốt, có lẽ chúng ta nên mở lại các quỹ từ thiện chăng?” Ông trả lời “Nếu cô muốn tự bỏ tiền túi ra để tiền thiện thì đó là việc của cô, và tôi ủng hộ việc đó. Nhưng công ty là phải kiếm tiền… nói ngắn gọn, câu trả lời là: Không!” Tôi không phủ nhận kinh doanh là để kiếm tiền, nhưng điều tôi muốn hỏi ở đây là: Tại sao Dunlap lại quá tập trung vào nó như vậy? Theo lời của ông, đó là vì “Tạo ra dấu ấn vӟi thế giӟi là trọng tâm của sự tự tin đối vӟi tôi, giống như một đứa bé cố chứng tỏ rằng nó xứng đáng được yêu thương vậy… Tӟi tận ngày hôm nay, tôi vẫn muốn làm điều đó hết lần này tӟi lần khác.” Và nếu ông phải chứng tỏ bản thân mình, ông cần có một thưӟc đo nào đó. Sự hài lòng của nhân viên hay trách nhiệm vӟi cộng đồng hay các quỹ từ thiện chưa phải là những thưӟc đo đủ lӟn. S͹ vĩ đại của ông không thể bị tóm gọn lại bằng một con số được. Và ông đã chọn lợi nhuận của cổ đông để thể hiện giá trị của mình. Chính ông từng nói, “Thuật ngữ được nghe thấy nhiều nhất trong các cuộc họp hội đồng ngày nay là stakeholder”. Thuật ngữ này bao gồm các

nhân viên, cộng đồng, và các công ty khác, ví dụ như nhà cung cấp, có liên quan tӟi công ty. Dunlap không quan tâm tӟi sự phát triển về mặt lâu dài. Việc thực sự tìm hiểu về một công ty và tìm ra cách giúp nó phát triển không dạo lên trong ông khúc tráng ca của một người hùng. “Dần dần, tôi đi tӟi đâu cũng cảm thấy chán chường.” Trong cuốn sách về ông, có một chương tên là “Gây ấn tượng vӟi các nhà phân tích” nhưng không có một chương nào bàn luận về cách làm một doanh nghiệp thành công. Nói cách khác, cuốn sách ấy là sân khấu để Dunlap phô bày sự tuyệt vời của mình. Năm 1996, Dunlap mua lại Sunbeam. Vẫn vӟi phong cách “Chainsaw Al” [3] kinh điển của mình, ông đóng hoặc mua lại 2/3 số nhà máy của Sunbeam và sa thải một nửa số nhân viên của công ty (6 ngàn). Tréo ngoe thay, giá cổ phiếu của Sunbeam lại tăng quá cao, khiến kế hoạch bán lại công ty này của ông bị đổ bể, vì không ai đủ sức mua lại vӟi giá trên trời như thế. Vậy là ông lại phải đứng ra điều hành công ty này. Tức là phải đem lại lợi nhuận, hoặc chí ít là trông-như-có-vẻ có lợi nhuận. Nhưng thay vì nhờ cậy sự giúp đỡ từ đội ngũ nhân viên hay tự mình học xem phải làm những gì, ông tự thổi phồng doanh thu, sa thải những ai nghi ngờ ông, và che giấu các nhà đầu tư về việc công ty đang trong tình hình vô cùng khó khăn. Chỉ sau chưa đầy 2 năm kể từ khi ông tuyên bố “Tôi là một ngôi sao” trong cuốn sách của mình, Dunlap đổ vỡ và bị sa thải. Khi ông rời đi, Sunbeam bị điều tra bởi Ủy ban chứng khoán và sàn giao dịch Mỹ và được dự đoán là sẽ không thực hiện được nghĩa vụ trả lãi cho món nợ ngân hàng 1,7 tỉ đô.

Dunlap thực sự đã hiểu sai về Michael Jordan và Bruce Springsteen (2 người mà ông đã từng tự so sánh bản thân vӟi họ). Cả hai ngôi sao này đạt được vinh quang và giữ vững vị trí đỉnh cao bởi họ không ngừng nhìn lại bản thân, đối mặt vӟi thử thách, và luôn bưӟc xa hơn. Al Dunlap nghĩ rằng ông ta vốn đã xuất sắc, vì thế ông đã từ chối việc hỏi hỏi – thứ vốn đã có thể giúp ông thành công. NHỮNG CHÀNG TRAI THÔNG MINH NHẤT LỚP Ken Lay, người sáng lập công ty, chủ tịch hội đồng quản trị, CEO của Enron, tự nhận mình có tầm nhìn rộng lӟn. Theo Bethany McLean và Peter Elkind, tác giả của cuốn sách The Smartest Guys in the Room (tạm d͓ch: Nhͷng chàng trai thông minh nhất lớp), Lay xem thường chính những người giúp công ty vận hành trơn tru, giống như một vị vua khinh thường những người hầu của mình vậy. Ông xem thường Rich Kinder, chủ tịch của Enron, người đã rất vất vả để đảm bảo công ty luôn đạt được những chỉ tiêu đề ra. Kinder là người giúp cho Lay được sống một lối sống xa hoa. Kinder cũng là người duy nhất trong ban quản trị luôn đặt ra những câu hỏi như “Liệu chúng ta có đang ngủ quên trên chiến thắng không?” Nhiệm kỳ của Kinder có hạn. Nhưng bằng sự sáng suốt và tinh anh của mình, khi ông rời đi, Kinder đã sắp xếp để mua lại một thứ vô cùng giá trị của Enron – những đường ống điện, thứ tài sản mà Enron chưa bao giờ thèm ngó ngàng tӟi. Tӟi giữa năm 2003, công ty của Kinder đã có giá trị thị trường lên tӟi 7 tỉ đô la. Ngay cả khi Lay chỉ biết mỗi bản thân mình và chăm chút cho lối sống vương giả của mình, ông vẫn muốn được mọi người xem là một người “tốt và biết nghĩ cho người khác” vӟi một sự tôn trọng và đạo đức đáng ngưỡng mộ. Khi Enron đang “hút máu” người tiêu dùng, ông vẫn viết thư

cho nhân viên “Tàn nhẫn, vô cảm, kiêu ngạo, những thứ đó không thuộc về công ty này… Chúng ta làm việc vӟi khách hàng và đối tác theo cách cởi mở nhất, trung thực nhất, chân thành nhất.” Cũng giống như Iacocca và những người khác, vẻ bề ngoài – thường là khi bị nhìn bởi phố Wall Street (để thu hút nhà đầu tư) – là điều quan trọng nhất. Còn thực tế ra sao không cần quan tâm. Ngay cạnh Lay khi đó là Jeff Skilling, người kế nhiệm Rich Kinder vào chức chủ tịch và COO (Giám đốc Điều hành) và sau đó là CEO (Tổng giám đốc). Skilling không chỉ thông minh, mà còn được những người khác nhận xét là “người thông minh nhất tôi từng gặp”, “một trí tuệ siêu phàm”. Tuy nhiên, ông lại dùng trí tuệ tuyệt vời đó để uy hiếp người khác. Ông thường xuyên nghĩ mình thông minh hơn người, ông đối xử vӟi mọi người xung quanh rất hà khắc. Và bất cứ ai không đồng ý vӟi quan điểm của ông đều bị ông cho là “ngu dốt”. Khi một vị giám đốc điều hành khác, một người có những kĩ năng quản lý tuyệt vời, được yêu cầu giúp đỡ Skilling khi ông đang trong giai đoạn khó khăn, Skilling coi thường người ấy: “Ron thật là đần độn”. Khi những nhà phân tích tài chính hay những thương nhân phố Wall yêu cầu Skilling đưa ra những lời giải thích rõ ràng hơn, ông đối xử vӟi họ như thể họ là những kẻ ngu dốt. “Giải thích như vậy là rõ quá rồi còn gì. Làm sao mà các ông lại không hiểu được cơ chứ?”