Quyền Lực & Tác Động

phần là nữ và không phải da trắng. Không có sự khác biệt trong đánh giá ở các nhà điều hành là nam, da trắng cho dù họ tán thành sự đa dạng thành phần hay không. Các học giả cũng nhận thấy điều tương tự trong các quyết định tuyển dụng. Nếu quản lý là nam, da trắng tuyển dụng một người nào đó giống anh ta (hoặc không giống), thì điều đó cũng

Quyền lực & tác động 120 không ảnh hưởng gì đến đánh giá hiệu suất của anh ta. Nhưng nếu quản lý là nam và không phải da trắng tuyển dụng một người giống anh ta, quản lý đó sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Nói cách khác, đặc quyền bình thường – phần đặc điểm nhận dạng ít được quan tâm – cũng là chỗ mà chúng ta sử dụng, giúp chúng ta thay mặt người khác tạo ra ảnh hưởng to lớn. Nhà khoa học chính trị Kevin Munger đã tiến hành một thử nghiệm thú vị trên Twitter, tập trung vào những người sử dụng từ “n” (nigger: mọi đen) để quấy rối những người khác và nhận thấy ảnh hưởng này thậm chí cũng xuất hiện trên mạng.4 Ông ấy sử dụng một ứng dụng thực hiện tác vụ tự động với đặc điểm nhận dạng da đen hoặc da trắng và đăng một dòng tweet đáp trả những kẻ quấy rối: “Này anh bạn, hãy nhớ rằng có những người thực sự tổn thương khi bị quấy rối bằng thứ ngôn ngữ đó.” Dòng tweet ôn hòa này từ một ứng dụng thực hiện tác vụ tự động của một người da trắng với khoảng

121 Sức mạnh của đặc quyền “bình thường” 500 người theo dõi đã giúp kéo giảm các vụ quấy rối phân biệt chủng tộc trên mạng trong vòng bảy ngày sau khi đăng, trong khi dòng tweet tương tự từ một người da đen với cùng số lượng người theo dõi gần như không tạo ra tác động gì (điều thú vị là chỉ những người dùng từ “n” ẩn danh bị tác động, trong khi những người sử dụng tên thật và ảnh thật không bị tác động chút nào từ việc phản đối đó). Nếu một dòng tweet ôn hòa từ một người lạ có thể tạo ra tác động này, chúng ta cần phải tự hỏi về tác động tiềm tàng của đặc quyền bình thường của chính mình. Dưới đây là một số lời khuyên giúp bạn sử dụng đặc quyền bình thường: Đầu tiên, hãy tìm ra những đặc điểm nhận dạng mà bạn ít nghĩ đến nhất. Khi đã xác định chính xác những đặc điểm đó, tức là bạn đã xác định được đặc quyền bình thường của bản thân. Thứ hai, bắt đầu tìm hiểu những thách thức đối với những người thiếu đặc quyền bình thường

Quyền lực & tác động 122 đó ở nơi làm việc, trường học và trong cộng đồng. Bạn có thể sử dụng internet để bắt đầu tìm kiếm thông tin về người đầu tiên. Thứ ba, tìm kiếm cơ hội lên tiếng và hành động. Phản đối chỉ là một trong nhiều cách sử dụng đặc quyền bình thường. Thay vào đó, chúng ta có thể đặt câu hỏi, nêu vấn đề và bổ sung các quan điểm vốn không xuất hiện trong các cuộc thảo luận tại nơi làm việc một cách tự nhiên. Chúng ta có thể đưa ra các dữ liệu, mời mọi người tham gia cuộc trò chuyện và khuyến khích tranh luận xung quanh các ý tưởng. Chúng ta có thể khuếch đại quan điểm của những người không được lắng nghe tại các cuộc họp và bắt đầu lại cuộc trò chuyện khi ai đó bị gián đoạn. Chúng ta có thể ghi nhận công lao của mọi người và quảng bá về tài năng của họ. Chúng ta có thể nhận thấy khi nào xuất hiện sự thiên vị và lên tiếng khi nó xảy ra. Thứ tư, hãy suy nghĩ về những khoảnh khắc bạn có thể vô tình nói át một nhóm mà bạn muốn

123 Sức mạnh của đặc quyền “bình thường” hỗ trợ. Tập trung vào bản thân thay vì những người mà chúng ta muốn trở thành đồng minh là điều hết sức bình thường, tuy nhiên điều này khiến bạn phải trả giá. Khi nó xảy ra, hãy bước sang một bên hoặc lùi lại và học hỏi từ những người chịu ảnh hưởng trực tiếp từ vấn đề đó thay vì thể hiện bản thân là một chuyên gia. Hãy nghe theo sự dẫn dắt của họ trong khi sử dụng đặc quyền bình thường của bạn. Những gì ít nghĩ đến nhất có thể là những gì chúng ta làm tốt nhất. Mỗi người đều có một hình thức đặc quyền bình thường nào đó và thật tốt khi như vậy bởi vì hầu hết chúng ta đều có nhiều ảnh hưởng hơn so với những gì mình nghĩ. DOLLY CHUGH là Phó giáo sư tại Trường Kinh doanh Stern thuộc Đại học New York và là tác giả cuốn sách The Person You Mean to Be: How Good People Fight Bias.

Quyền lực & tác động 124 Chú thích 1. Human Rights Campaign, “A Workplace Divided: Understanding the Climate for LGBTQ Workers Nationwide”, https://www. hrc.org/resources/a-workplace-divided-understanding-the￾climate-for-lgbtq-workers-nationwide. 2. H. M. Rasinski và A. M. Czopp, “The Effect of Target Status on Witnesses’ Reactions to Confrontations of Bias”, Basic and Applied Social Psychology 32, số 1 (2010): 8-16. 3. . R. Hekman cùng cộng sự, “Does Diversity-Valuing Behavior Result in Diminished Performance Ratings for Non-White and Fem. le Leaders?” Academy of Management Journal 60, số 2 (8016): 771-797. 4. K. Munger, “Tweetment Effects on the Tweeted: Experimentally Reducing Racist Harassment”, Political Behavior 39, số 3 (2017): 629-649.

11 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo quan trọng hơn quyền lực Một mình sức mạnh sẽ không thể tạo ra hành động; nhưng niềm tin truyền cảm hứng thì hoàn toàn có thể. Greg Satell

126 Các giám đốc điều hành cấp thấp mơ ước leo lên được những bậc thang mới để vươn tới những vị trí quyền lực cao hơn, sau đó họ có thể hiện thực hóa mọi thứ và tạo ra sự thay đổi mà họ tin tưởng. Trong khi đó, các giám đốc điều hành cấp cao thường cảm thấy thất vọng vì họ thực sự sở hữu rất ít quyền lực. Vấn đề là mặc dù quyền lực có thể buộc ai đó phải thực hiện một công việc được giao, nó lại không tạo ra niềm tin. Yêu cầu mọi người làm những gì bạn mong muốn là chưa đủ, mà phải khiến cho họ cũng muốn những gì bạn muốn – hoặc bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ chết yểu.

127 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo... Đó là lý do tại sao các nỗ lực quản lý sự thay đổi thường thất bại. Thông thường, các hoạt động này được thiết kế để thực hiện các sáng kiến xuất phát từ cấp trên. Thực hiện ngay những điều đó thực sự giống như việc bảo mọi người làm những gì bạn muốn nhưng theo cách tinh tế hơn. Để tạo ra sự thay đổi thực sự, vấn đề không nằm ở công tác quản lý mà ở công tác trao quyền. Đó là sự khác biệt giữa quyền lực và khả năng lãnh đạo. Vào những năm 1850, Ignaz Semmelweis là bác sĩ trưởng khoa sản của một bệnh viện nhỏ ở Pest, Hungary. Sau khi tiến hành nghiên cứu sâu rộng về cách thức điều kiện vệ sinh có thể hạn chế nguy cơ nhiễm trùng, ông đã thiết lập chế độ rửa tay nghiêm ngặt và gần như loại bỏ căn bệnh sốt sản thường gặp ở phụ nữ sau sinh vào thời điểm đó. Năm 2005, John Antioco là giám đốc điều hành nổi tiếng của Blockbuster – một gã khổng lồ của lĩnh vực cho thuê video. Tuy nhiên, bất chấp sự

Quyền lực & tác động 128 thống trị của công ty lúc bấy giờ, ông nhận ra một mối đe dọa sống còn đến từ hình thức phát video trực tuyến và các đối thủ cạnh tranh nhanh nhạy như Netflix. Ông khởi động một chương trình mang tính cạnh tranh để loại bỏ các khoản phí trễ hạn và đầu tư vào một nền tảng trực tuyến. Mọi thứ đều dẫn đến một kết thúc tồi tệ cho cả hai người đàn ông này. Semmelweis bị cộng đồng y tế chỉ trích và chết trong một bệnh viện tâm thần, nhưng trớ trêu thay, nguyên nhân là do một căn bệnh nhiễm trùng ông mắc phải khi đang được chăm sóc y tế. Trong khi đó, Antioco bị hội đồng quản trị của công ty sa thải và người kế nhiệm đã thay đổi toàn bộ những cải cách của ông. Để rồi sau đó Blockbuster phải nộp đơn xin phá sản vào năm 2010. Mặc dù những thông tin về Semmelweis và Antioco dường như được công khai hơn ngày nay, nhưng vào thời điểm đó thì không. Trong trường hợp đầu tiên, người ta tin rằng bệnh tật là do sự

129 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo... mất cân bằng của thể dịch; trong trường hợp thứ hai, mối đe dọa của video trực tuyến dường như quá xa vời để biện minh cho việc bỏ qua lợi nhuận ngắn hạn. Ngay cả khi nắm giữ những vị trí quyền lực thì họ cũng không thể vượt qua quan điểm của số đông. Chúng ta có xu hướng đánh giá quá cao sức mạnh của tầm ảnh hưởng. Có vẻ như nếu sở hữu nhiều quyền lực hơn, có nhiều dữ liệu hơn hoặc có thể đưa ra lập trường của mình một cách mạnh mẽ hơn thì chúng ta có thể thúc đẩy các ý tưởng của bản thân. Tuy nhiên, Semmelweis và Antioco không chỉ nắm giữ quyền lực mà còn có những dữ liệu đáng tin cậy ủng hộ cho quan điểm của mình, ngoài ra họ còn sẵn sàng mạo hiểm sự nghiệp. Tuy nhiên, họ đã thất bại. Vào những năm 1950, nhà tâm lý học lỗi lạc Solomon Asch đã tiến hành một loạt thí nghiệm nổi tiếng để lý giải vấn đề này. Ông cho một nhóm

Quyền lực & tác động 130 người xem biểu đồ sau và hỏi cột nào bên phải khớp với cột ở bên trái. Exhibit 1 Exhibit 2 A B C Đây có vẻ là một nhiệm vụ khá đơn giản, nhưng Asch vốn nổi tiếng nhiều chiêu trò nên thí nghiệm đã có thêm một bước ngoặt. Tất cả những người trong phòng, ngoại trừ một người duy nhất, đều đưa ra câu trả lời không chính xác. Trước khi người cuối cùng đưa ra câu trả lời – người duy nhất trả lời chính xác, thì hầu như những người tham gia đều tuân theo quan điểm số đông, dù rõ ràng đó là đáp án sai.

131 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo... Mặc dù chúng ta muốn tự nhìn nhận bản thân là người độc lập và có tư duy tự do, nhưng sự thật là chúng ta chịu ảnh hưởng rất nhiều từ quan điểm của những người xung quanh. Nếu đang ở văn phòng với những người thích xem các video ngớ ngẩn về loài mèo thì bạn cũng sẽ thấy bản thân yêu thích thứ đó và cười theo. Tuy nhiên khi ở một công ty khác, thường thì bạn sẽ thấy những thứ đó chẳng vui nhộn gì. “Phù hợp” không bao giờ mang tính tuyệt đối. Ngay cả trong thí nghiệm của Asch cũng có một số người khác biệt, giống như Semmelweis và Antioco. Tất cả chúng ta đều có những giới hạn niềm tin khó thay đổi, những lĩnh vực khác mà chúng ta cần được thuyết phục nhiều hơn, cũng như những lĩnh vực chúng ta thực sự không dành đủ sự quan tâm cần thiết để đưa ra ý kiến. Về cơ bản, đó là những dự đoán từ mô hình ngưỡng về hành vi mang tính tập thể: Ý tưởng sẽ

Quyền lực & tác động 132 trở nên mạnh mẽ trong các nhóm đa số tại một khu vực cục bộ quy mô nhỏ. Nhiều người dừng lại ở đó và không bao giờ đi xa hơn, nhưng một số lại bão hòa với các nhóm cục bộ đó và chuyển sang các nhóm miễn cưỡng hơn thông qua những mối quan hệ yếu kém. Cuối cùng, một hiệu ứng xếp tầng xảy ra sau đó. Ví dụ nổi tiếng nhất về mô hình ngưỡng tại nơi làm việc là sự phổ biến của mô hình đổi mới do Everett Rogers phát triển, trong đó một nhóm nhỏ các nhà đổi mới nắm bắt ý tưởng và truyền bá cho một nhóm miễn cưỡng hơn với những người áp dụng từ giai đoạn đầu để hình thành các nhóm đa số cục bộ. Những người trầm lặng trong các nhóm này nhận ra họ dần chiếm ưu thế về số lượng và bắt đầu có những hành vi giống với đa số những người còn lại, giống như trong nghiên cứu của Asch. Chẳng bao lâu sau, những người mới thay đổi tư tưởng lại truyền ý tưởng cho các nhóm xã hội

133 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo... khác mà họ cũng là thành viên. Quá trình này tiếp tục cho đến khi ý tưởng vượt xa quan điểm phù hợp ban đầu. Cuối cùng, ngay cả những người tụt hậu đa nghi nhất cũng sẽ tham gia. Giờ đây, chúng ta có thể thấy được lý do thất bại của Semmelweis và Antioco – cũng như sự điên rồ của rất nhiều giám đốc điều hành đầy tham vọng. Thay vì tìm cách lãnh đạo một nhóm đầy nhiệt huyết với những nhà đổi mới năng động và luôn nỗ lực tạo dựng phong trào, họ dựa vào quyền hạn của bản thân để tạo ra những thay đổi hoàn toàn bằng cách ép buộc những người không chịu khuất phục đi ngược lại ý muốn của bản thân. Nói cách khác, thay vì chăm chỉ xây dựng các nhóm nội bộ khác nhau, họ cố gắng thúc ép toàn bộ mọi người. Kiểm soát là một điều ảo tưởng và luôn là điều ảo tưởng. Đây chính là nghịch lý Hobbesian: chúng

Quyền lực & tác động 134 ta không thể ép buộc sự thay đổi trừ khi nó đã thực sự xảy ra. Địa vị cao hơn – hoặc thậm chí là một bài thuyết trình thuyết phục với đầy đủ dữ kiện – cũng chỉ hữu ích trong một khoảng thời gian nhất định. Những kẻ mất trí điều hành trại tâm thần. Điều tốt nhất chúng ta có thể làm với tư cách nhà lãnh đạo là trao quyền cho họ để điều hành theo cách phù hợp. Và đó là lý do tại sao thay đổi luôn đòi hỏi khả năng lãnh đạo thay vì quyền lực. Những người có địa vị luôn ưa thích sự ổn định hơn là sự gián đoạn. Chỉ những người khác biệt mới cảm thấy bất an trước tình hình thực tế. Vì vậy, nếu muốn tạo ra sự thay đổi thực sự, thứ bạn cần không phải là quyền lực và tầm ảnh hưởng, mà là những người đang tìm cách thay đổi thực tế đó. GREG SATELL là diễn giả quốc tế, cố vấn và tác giả sách best-seller có tựa đề Cascades: How to Create a Movement That Drives Transformational Change (tạm dịch: Cascades: Cách tạo chuyển động thúc đẩy thay đổi

135 Để tạo ra thay đổi, khả năng lãnh đạo... chuyển đổi). Cuốn sách trước đó của ông, Mapping Innovation (tạm dịch: Lập bản đồ đổi mới), được lựa chọn là một trong những cuốn sách về kinh doanh hay nhất năm 2017. Bạn có thể tìm hiểu thêm về Greg trên trang web GregSatell.com và Twitter @DigitalTonto.

12 Tạo dựng di sản của bạn lời khuyên dành cho tất cả các nhà lãnh đạo: Hãy tạo ra thứ gì đó tồn tại lâu hơn bạn. Kimberly Wade-Benzoni

Quyền lực & tác động 138 Điều quyền lực nhất trong sự nghiệp và cuộc đời của một nhà lãnh đạo là để lại một di sản lớn lao, bởi lẽ điều đó có thể tạo ra những ảnh hưởng trong tương lai – ngay cả khi họ không còn tham gia tổ chức. Tối đa hóa tác động đến tổ chức và mọi người là điều hết sức quan trọng. Việc xây dựng di sản trong môi trường kinh doanh có thể đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài của tổ chức và giúp tổ chức hoạt động mạnh mẽ, hiệu quả và giá trị hơn so với trước đây. Hoặc trong một tình huống kịch tính hơn do các doanh nhân khởi nghiệp dẫn đầu, đó là thành lập một tổ chức hoàn toàn mới. Suy nghĩ về những điều mà mình sẽ để lại

139 Tạo dựng di sản của bạn cũng là một cách tuyệt vời đảm bảo bạn đang cân nhắc đến triển vọng dài hạn của tổ chức và chống lại sự cám dỗ khi đưa ra các quyết định thiển cận, quá tập trung vào mục tiêu ngắn hạn. Vậy làm thế nào bạn có thể ghi nhớ những gì cần để lại khi bắt đầu đưa ra các quyết định hằng ngày? May mắn thay, nghiên cứu kéo dài hơn một thập kỷ về cách thức ra quyết định liên quan đến các thế hệ tương lai đã vạch ra một số chiến lược cụ thể giúp chúng ta ghi nhớ việc xây dựng di sản và tận dụng những suy nghĩ đó để tối đa hóa tác động đến thế giới xung quanh.1 Suy nghĩ về việc làm của thế hệ trước Hãy nhớ lại những người tiền nhiệm và hành động của họ đã ảnh hưởng đến bạn như thế nào. Họ để lại cho bạn và các đồng nghiệp những gì? Họ thay đổi tổ chức ra sao để tạo ra cơ hội? Họ hình thành văn hóa tổ chức bằng cách nào?

Quyền lực & tác động 140 Dù không thể đền đáp việc làm của các thế hệ trước vì họ không còn trong tổ chức, nhưng bạn có thể cư xử tương tự với thế hệ tiếp theo. Khi đã có tầm nhìn dài hạn và nghĩ về tổ chức như một tập hợp đa thế hệ, sự tương hỗ sẽ không mang tính trực tiếp mà diễn ra dưới hình thái tổng quát hơn. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc hưởng lợi từ di sản của thế hệ trước sẽ khiến chúng ta muốn để lại những điều tích cực cho các thế hệ sau và có xu hướng đưa ra các quyết định mang tính dài hạn tốt hơn.2 Tập trung vào thách thức thay vì lợi ích Khi đưa ra các quyết định về tương lai, các nhà lãnh đạo có thể phân bổ những lợi ích đáng mong muốn như lợi nhuận, nguồn lực, hoặc cũng có thể là những thách thức mà họ và người khác muốn tránh khỏi như nợ nần hoặc chất thải nguy hại. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi đề cập đến các quyết định phân bổ và những di sản để lại, mọi nguồn lực đều đáng

141 Tạo dựng di sản của bạn được quan tâm dù là lợi ích hay thách thức.3 Mọi người chú ý nhiều hơn đến việc tránh để lại di sản tiêu cực hơn là tạo ra di sản tích cực. So với việc để lại lợi ích cho những thế hệ tương lai, để lại gánh nặng sẽ khiến các cá nhân có trách nhiệm và đồng cảm hơn với những người kế thừa sau này, cũng như cảm thấy ý thức đạo đức hơn (chẳng hạn như cảm thấy xấu hổ và tội lỗi). Nêu bật những rắc rối trong các quyết định dài hạn có thể giúp các nhà lãnh đạo phát hiện ra những di sản tiêu cực gây ra từ những lựa chọn đó. Hơn nữa, vấn đề chiến lược với các tổ chức là liên kết những quyết định về lợi ích và thách thức để các nhà quản lý thực hiện đồng thời. Tăng cường tập trung vào những cân nhắc về đạo đức đi kèm với phân bổ gánh nặng có thể giúp giảm bớt những hành vi chỉ đạo phân bổ lợi ích mang tính thiển cận và tư lợi.

Quyền lực & tác động 142 Cân nhắc trách nhiệm đi kèm với quyền lực Hầu hết các nghiên cứu về quyền lực đều cho thấy trải nghiệm quyền lực có xu hướng khiến mọi người tập trung và quan tâm tới bản thân nhiều hơn. Nghiên cứu này chủ yếu xem xét ảnh hưởng của quyền lực trong các khung thời gian giới hạn. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây về các quyết định giữa các thế hệ với thời gian dài hơn chỉ ra rằng quyền lực có thể khiến người ra quyết định quan tâm hơn đến các lợi ích của người khác trong tương lai.4 Khi kết hợp các quyết định giữa các thế hệ với trải nghiệm quyền lực ở mức độ cao hơn, mọi người cảm thấy “có trách nhiệm xã hội hơn” và “tập trung hơn vào di sản hơn” so với thời điểm họ không có nhiều quyền lực. Điều này khiến họ rộng lượng hơn với các thế hệ sau và giúp tạo dựng một di sản tích cực. Khi có quyền quyết định kết quả cho những người không có quyền lực và tiếng nói, chúng ta phải chịu trách nhiệm về mặt đạo đức khi đưa ra

143 Tạo dựng di sản của bạn các quyết định và cân nhắc nghiêm túc hơn những tác động đạo đức từ hành động của mình. Hãy nhớ rằng bạn sẽ chết vào một ngày nào đó Vào một ngày năm 1888, một người đàn ông giàu có và thành đạt đang đọc một bản cáo phó của anh trai mình trên một tờ báo tiếng Pháp. Khi đọc, ông nhận ra người biên tập đã nhầm lẫn giữa hai anh em và thay vào đó đã viết cáo phó cho chính ông ấy. Dòng tiêu đề tuyên bố “Kẻ buôn cái chết đã qua đời”, sau đó mô tả một người đàn ông trở nên giàu có bằng cách tiếp tay cho mọi người giết hại lẫn nhau. Không có gì ngạc nhiên khi ông ta vô cùng bối rối khi ngẫm về những gì bản thân đã để lại cho đời, nếu thực sự chết vào ngày hôm đó. Người ta tin rằng sự việc này mang ý nghĩa then chốt thôi thúc ông để lại gần như toàn bộ tài sản của mình sau khi thực sự qua đời vào tám năm sau đó để lập quỹ tài

Quyền lực & tác động 144 trợ cho các giải thưởng hằng năm, trao cho những người có đóng góp to lớn cho nhân loại. Tất nhiên, đây là câu chuyện có thật về Alfred Nobel, người phát minh ra thuốc nổ và là nhà sáng lập giải Nobel. Đúng vậy, tất cả chúng ta đều sẽ chết. Khi nhắc đến cái chết, chúng ta chợt nhớ ra bản thân không hề muốn chết – chúng ta muốn sống! Nhưng chúng ta đều hiểu cái chết là không thể tránh khỏi và thực tế đó tạo ra một tình thế khó xử vì bản năng sinh tồn đã ăn sâu trong mỗi con người. Một trong những cách hiệu quả nhất có thể giúp giảm bớt lo lắng về cái chết là tìm ra ý nghĩa của cuộc sống. Vấn đề trọng tâm là chúng ta cần tạo ra được sức tác động vượt ngoài sự tồn tại về mặt vật chất thông thường. Nghiên cứu cho thấy, việc nhắc nhở mọi người về cái chết thúc đẩy họ xem xét về những di sản có thể để lại và hành động theo những cách có lợi cho thế hệ kế tiếp, từ đó cải thiện chất lượng chung của các quyết định dài hạn.5 Mọi người sẽ

145 Tạo dựng di sản của bạn cảm thấy dễ dàng hơn khi đối mặt với cái chết nếu họ là một