phần vì chỉ có người bản xứ mới được phép làm chủ sở hữu tại vùng Vịnh, nhưng ông Rao được chăm sóc rất chu đáo. Từ lương khởi điểm 2.000 đô-la, ông sớm được tăng lương lên mức 10.000 đô-la. Chiếc xe Buick được nâng cấp thành một chiếc BMW. Khi đã có đủ vốn, ông quyết định đã đến lúc trở về Ấn Độ để khởi dựng công ty của riêng mình. Đó là thời điểm năm 1992. “Từ những kinh nghiệm của mình, tôi đã chọn dược phẩm với hai lý do. Một là vì đó là tình yêu đầu tiên giúp tinh thần kinh doanh của tôi thăng hoa. Tôi đã nhận ra năng lực của bản thân khi làm việc tại Standard Organics. Thứ hai, đây là ngành công nghiệp không bao giờ lỗi thời. Con người còn tồn tại thì họ còn cần dược phẩm”. Ông Rao đã tiết kiệm được nửa triệu đô-la và ông đã đầu tư tất cả vào công ty. “Tôi thuê một căn hộ hai phòng ngủ ở Madras và bắt đầu Công ty Dược phẩm Orchid (tức Orchid Pharmaceuticals ). Số tiền còn lại, tôi đã huy động từ nguồn vốn sở hữu cá nhân, ngân hàng IDBI và cả từ công chúng. Chúng tôi là công ty cổ phần hữu hạn ngay từ ngày đầu tiên hoạt động. Bởi vì tôi đã tới và nói với họ rằng, tôi cam kết với việc này, đây là kế hoạch của tôi và đây là những gì tôi có. Tôi đổ tất cả những gì mình có vào công ty này”. Tổng dự án được hình thành với nguồn vốn ban đầu là 11,95 crore rupee. 15 lakh trong số đó là trợ cấp nhà nước do nhà máy đặt ở một khu vực đang phát triển. Trong 11,8 crore còn lại thì 6 crore đến từ vốn chủ sở hữu và 5,8 crore là từ việc đi vay. Ông Rao tới ngân hàng IDBI và gặp ngài Tổng giám đốc Maitra. “Tôi luôn tin tưởng vào việc gặp trực tiếp những người đứng đầu tổ chức. Đến và thuyết
115 phục họ theo một cách cởi mở. Rất nhiều người nói rằng tôi phải nhờ vả và sử dụng những mối quan hệ của mình. Tôi không bao giờ làm điều đó ở bất cứ phòng ban nào, ở bất cứ tổ chức nào, bất cứ ngân hàng nào. Tôi luôn chỉ gặp những người cần thiết và nhận được phản hồi tích cực khi tôi làm việc thẳng thắn và nói một cách say mê về những điều mình tin tưởng. Đó là việc tôi đã làm”. IDBI đồng ý cấp khoản vay 5,8 crore. Rồi ông Rao nói với họ rằng ông cần số vốn 6 crore và ông chỉ có 1,5 crore tiền mặt. Đó là tất cả mà ông dành dụm được ở Oman. IDBI đồng ý cấp thêm khoản vốn 50 lakh nữa. Đây là một trong số rất ít trường hợp đầu tiên mà IDBI cung cấp vốn chủ sở hữu cho một công ty mới ở giai đoạn đầu khởi dựng. Nhưng ông Rao vẫn còn thiếu 4 crore. IDBI gợi ý công ty nên sử dụng việc phát hành cổ phiếu ra công chúng, họ cũng đồng ý hướng dẫn việc quản lý và bảo lãnh phát hành. Thêm 2,5 crore nữa được huy động. Nhưng vẫn còn thiếu. Vậy là ông Rao đã đi gặp thêm một vài người nữa. Điều này đòi hỏi rất nhiều sự kiên định và nỗ lực, nhưng rồi ông cũng đã thuyết phục được ngân hàng ANZ Grindlays – 3i, PLC đầu tư 50 lakh. Số tiền còn lại là từ những người bạn, cả ở Ấn Độ lẫn nước ngoài. Diễn đạt ý tưởng của mình cho các nhà đầu tư là một việc mà mọi nhà kinh doanh đều sẵn sàng làm. Nhưng một bài thuyết trình PowerPoint để thuyết phục một nhà đầu tư mạo hiểm khác với một cuộc nói chuyện với những người mà bạn biết, những người như bạn, những người mà bạn sẵn sàng bán cho họ ước mơ của bạn. Anh của ông Rao, một bác sĩ làm việc tại bệnh viện Apollo đã giới thiệu em trai mình với rất nhiều đồng nghiệp. Ông Rao đã tới và nói chuyện với họ, từng người một và vài người đã bỏ tiền ra. Phải có một niềm tin mãnh liệt vào bản thân và những gì đang làm thì bạn mới có thể huy động vốn theo cách như vậy. Và điều đó có thể thực hiện được – Orchid là một minh chứng cho điều đó. Nhưng tại sao việc huy động chính xác 11,8 crore lại quan trọng đến thế? Nếu việc huy động vốn khó khăn đến thế thì ông ấy có thể thu nhỏ quy mô dự án cơ mà? “Câu hỏi không nằm ở việc chỉnh sửa quần áo cho vừa người bạn. Nếu không có quy mô tối thiểu cỡ đó thì dự án sẽ không có tính khả thi. Chúng tôi không tạo nên hay phát minh ra thêm bất cứ điều gì mới cả, chúng tôi cần phải mở một nhà máy sản xuất 100 tấn thuốc kháng sinh. Chi phí và công nghệ không cho phép thu nhỏ quy mô dự án”. Những MBA làm kinh doanh thường say mê những kiến thức về ngành công nghiệp hay dịch vụ. Một số người dấn thân vào những dự án sản xuất lớn. Ông Rao ngẫm lại: “Với sự tôn trọng dành cho ngành dịch vụ và thương mại và những ngành tương tự, tôi cảm thấy ở ngành dược phẩm, tôi có thể tạo nên
116 những giá trị mới. Bằng việc thêm các loại hóa chất khác nhau, chúng tôi có thể tạo ra những thứ chưa từng có. Đó luôn là trải nghiệm tuyệt vời đối với tôi, hơn là việc mua từ X và bán cho Y, hay chỉ biến hiểu biết thành tiền. Hiển nhiên, đó cũng là những việc kinh doanh tốt, có điều tôi luôn bị lôi cuốn vào việc sản xuất”. Khi so sánh với những gì đã làm cho Standard Organics và Al Buraimi, liệu có điều gì khác biệt không khi ông đầu tư bằng tiền của chính mình? “Bất cứ khi nào tôi làm việc, ngay cả khi tôi không có chút cổ phần nào, thái độ của tôi dành cho công việc và dự án hoàn toàn giống nhau. Nếu có điều gì đó khác biệt thì đó là trách nhiệm nhiều hơn khi bạn nhận tiền từ các cổ đông khác. Rất nhiều người đã tin tưởng tôi, dõi theo tôi và đưa tiền của họ cho tôi, vì vậy tôi phải đáp lại lòng tin mà họ đặt ở mình”. Niềm tin ấy đã được đáp trả một cách vô cùng xứng đáng, mọi thứ đều diễn ra theo đúng kế hoạch. Trên thực tế thì còn tốt hơn cả trên kế hoạch. Vào ngày 1/7/1992, công ty đã được thành lập. Vào ngày 24/11/1992, Orchid nhận được thư phê chuẩn từ IDBI. Đúng một năm sau đó, ngày 24/12/1993, dự án được chính Cựu Tổng thống Ấn Độ, ngài R Venkatraman cắt băng khánh thành. Việc sản xuất thử nghiệm bắt đầu ngay lập tức. Sản xuất thương mại bắt đầu từ ngày 1/2/1994. Vào ngày 6/9/1993, Orchid cũng đã phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu. Theo như bản cáo bạch được phát hành sau đó thì công ty dự kiến sẽ hoàn thành dự án vào ngày 31/3/1994. Thực tế, công ty đã hoàn thành dự án năm tháng sớm hơn thời hạn. Tới thời hạn, Orchid đã sản xuất sản phẩm thương mại được hai tháng, từ ngày 1/2/1994 đến 31/3, đạt được 5 crore doanh thu và 43 lakh lợi nhuận trong năm tài chính đầu tiên. Và chuỗi thành công này vẫn còn tiếp nối sau đó. Vào năm 1994 - 1995, công ty dự kiến mức doanh thu 27 crore nhưng thực tế đã đạt 43 crore. Vào năm 1995 - 1996, con số doanh thu trong bản cáo bạch là 32 crore nhưng doanh thu thực tế là 111 crore. Những con số của năm tiếp theo còn ngoạn mục hơn – 192 crore, so với dự kiến là 37 crore. “Không có một nhà kinh doanh nào trong ngành sản xuất đạt được mức doanh thu 192 crore trong vỏn vẹn ba năm bắt đầu từ con số không. Tôi đã được bình chọn là doanh nhân trẻ giỏi nhất của đất nước và trở thành đại diện của Ấn Độ tại Canada cho vòng chung kết. Ở đó tôi cũng nhận được giải thưởng vàng. Đó là thời điểm năm 1997”, ông Rao cho hay. Vậy thì đâu là bí mật của sự thành công? Ông Rao nói điều đó nằm ở ba thứ. Thứ nhất là một đội ngũ xuất sắc – những người cực kỳ giỏi. Ông Rao đã đưa một số đồng nghiệp từ Standard Organics tới Oman cùng mình. Và rồi cũng những người đó đã cùng ông xây dựng Orchid.
117 “Có năm người có bằng cấp chuyên nghiệp, có kinh nghiệm trong lĩnh vực của họ và họ đã gắn kết với nhau như một đội giỏi. Tôi không phản đối tổ chức thuộc sở hữu gia đình hay một mô hình tương tự, nhưng tôi vẫn luôn cảm thấy rất thoải mái khi làm việc với một giám đốc tài chính chuyên nghiệp hơn là làm việc với người anh rể hay bố vợ của mình. Và theo cách đó, tôi đã may mắn có được một nhà chuyên môn, một nhà kinh doanh, một chiến lược gia, một kỹ sư và một chuyên gia tài chính – kiểm toán viên”. Sự cam kết của nhóm thể hiện ở việc trong suốt năm tháng đầu tiên, tới khi thư chấp thuận của IDBI được gửi đến, không một ai nhận bất kỳ khoản lương nào. Bất cứ chi phí chung nào cần thiết họ đều tự trả. Đương nhiên, tất cả những cá nhân này đều có cổ phần trong công ty. Điều thứ hai là sự thông minh trong việc nhận biết nhóm sản phẩm và một số lĩnh vực điều trị mà Orchid nên hướng đến. Bởi vì ngành dược phẩm rất rộng lớn. Có những công ty thành công nhờ hoạt động một chút trong nhiều mảng khác nhau. Tuy nhiên, ông Rao lại có cách tiếp cận khác. “Tôi luôn cảm thấy rằng bạn nên chọn một phân khúc thích hợp, phát triển sâu và rộng trong ngách đó, xây dựng nền tảng và đạt được khối lượng sản xuất lớn để trở thành một nhà sản xuất giá rẻ. Rồi bạn có thể lặp lại quá trình đó đối với những lĩnh vực điều trị khác. Vì vậy, bằng việc thiết kế sản xuất, bạn sẽ hạn chế việc cạnh tranh. Ngay cả khi những công ty khác bắt chước nó sau đó thì họ sẽ vẫn kém hiệu quả hơn vì họ luôn phải cố gắng đuổi kịp bạn”. Vậy Orchid đã làm thế nào để xác định đúng phân khúc của mình? Có hai loại thuốc chính liên quan đến vi sinh vật – kháng sinh và diệt khuẩn. Sự khác biệt nhỏ giữa hai loại này là một loại tiêu diệt vi khuẩn trong khi loại kia làm giảm khả năng sinh sản của vi khuẩn. Trong thuốc kháng sinh, loại thông dụng nhất là penicillin được phát minh vào những năm 1920. Nhưng penicillin tiêu diệt tất cả, phá hủy cả những vi khuẩn tốt mà cơ thể cần. Và rồi còn có loại penicillin bán tổng hợp với ít tác dụng phụ hơn nhưng tác dụng của nó rất hẹp, loại thuốc này kém hiệu quả hơn cho các bệnh khác nhau. Rồi có loại cephalosporin hoạt động trên lớp vỏ tế bào của vi khuẩn, khiến cho khả năng miễn dịch hay sức đề kháng của cơ thể không bị ảnh hưởng. Và tác dụng của nó cũng rất rộng, nó có thể tiêu diệt chọn lọc các loại vi khuẩn khác nhau chứ không chỉ một số ít loại. Vì vậy, không cần phải tìm hiểu quá nhiều chi tiết kỹ thuật, Orchid đã tập trung vào loại cephalosporin mà trên lý thuyết thì sự cạnh tranh có phần hạn chế. “Đây là một mảng có tương lai tốt vì chỉ mới có ba thế hệ thuốc kháng sinh được phát minh trong suốt 75 năm qua”, ông Rao nói thêm. Trong nhóm cephalosporin, Orchid sản xuất rất nhiều sản phẩm, từ răng miệng cho tới thuốc tiêm. Vào thời điểm đó, không có một công ty nào chuyên
118 về cephalosporin theo cách này cả. Và ngay cả đến ngày nay, cũng chỉ có năm công ty trên toàn thế giới đi theo hướng này. Và lý do thứ ba dẫn đến thành công mà ông Rao đưa ra là: Orchid là một trong số những công ty đầu tiên được thành lập trong thời kỳ tự do hóa, phát triển với tầm nhìn toàn cầu. “Chúng tôi là công ty đầu tiên hoạt động như một đơn vị định hướng xuất khẩu (EOU), nghĩa là xuất khẩu 100% trong mảng dược phẩm. Người ta thường nói rằng: ‘Ồ, Ấn Độ chỉ chiếm 1% nhu cầu dược phẩm của thế giới’. Tôi đáp: ‘Tuyệt, điều đó có nghĩa đến 99% thế giới là dành cho chúng tôi’. Ngay cả khi chúng tôi hoạt động tại Ấn Độ, chúng tôi vẫn có thể chinh phục thị trường thế giới”. Có vấn đề gì trong việc thuyết phục người mua nước ngoài nhập khẩu thuốc sản xuất tại Ấn Độ không? Nói cho cùng thì đó là thời điểm đầu những năm 1990, khi mà trong số các sản phẩm Ấn Độ, chưa có món nào nổi tiếng vì đạt chất lượng cao. Tuy nhiên, đó không phải là vấn đề đối với Orchid. “Trong ngôn ngữ dược phẩm, để cho mọi thứ được đơn giản, thì thành