phần của công ty Shree Renuka là thuộc về quỹ phi lợi nhuận này. Tổ chức đã sử dụng cổ tức để mở trường học cho con em của những người làm công việc thu hoạch mía theo hợp đồng lao động. Hiện tại quỹ đang bắt đầu mở các trung tâm y tế và xây dựng một bệnh viện bên trong nhà máy cùng với những dịch vụ khác. Giá trị thực của tổ chức này là gần 100 crore và được các chuyên gia điều hành. Trong hai năm vừa qua, Narendra cũng ở trong ban giám đốc của ngân hàng ICICI. “Họ tìm kiếm một người có kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực”, anh nhún vai khiêm tốn. “Tôi nghĩ họ tìm thấy ở tôi sự kết hợp giữa kinh doanh và nông nghiệp”. Công việc này chỉ đòi hỏi anh thực hiện nghĩa vụ 12 ngày mỗi năm, nhưng theo anh Narendra thì khối lượng công việc là vô cùng lớn. Đến đây, liệu các bạn có rút ra được điều gì từ câu chuyện của Narendra và công ty Shree Renuka? Với tôi, đó là bài học rằng không có ngành kinh doanh nào là cũ cả, chỉ có những cách làm kinh doanh cũ kỹ, lạc hậu thôi. Doanh nghiệp đầu tiên của Narendra có thể được coi là tiên phong trong lĩnh vực mới. Thuốc trừ sâu sinh học là một sản phẩm mới, nhưng doanh nghiệp hoạt động theo lối cũ. Nó không thể mở ra một con đường mới. “Và rồi tôi đã bước chân vào ngành kinh doanh lâu đời này. Tôi nghĩ rằng mọi việc chúng tôi làm hàng ngày đều là sự sáng tạo. Không nhất thiết phải là một điều gì đó mà chưa ai từng làm. Tất cả những ý tưởng tốt nhất của tôi đều đã có người từng thực hiện. Chỉ là chúng tôi đã làm được hai thứ. Thứ nhất, chúng tôi làm tốt hơn những người có ý tưởng đó. Và thứ hai, chúng tôi thực hiện chúng trên quy mô lớn hơn. Nếu có ai đó đã làm điều gì ở một quy mô rất nhỏ, tôi sẽ đặt vấn đề sao không làm ở quy mô lớn hơn gấp 10 lần. Khi một ai đó mở nhà máy tinh luyện 50 tấn tại Ấn Độ để xử lý đường thô, chúng tôi sẽ hỏi vì sao không phải là 200 tấn? Khi được cho phép nhập khẩu nguyên liệu, chúng tôi tính đến mức sản lượng 1.000 tấn”. Giới hạn được đặt ra bởi chính suy nghĩ của bạn. Những việc bất khả thi là do bạn tin rằng chúng không bao giờ có thể thực hiện được. Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ Sẽ là một sự thử thách lớn nếu bạn làm một mình ngay từ ban đầu. Khi đó, bạn phải học hỏi một lúc nhiều thứ, theo cách rất khó khăn. Hãy tìm những người đồng sự.
112 Ô NHÀ ĐẠI TƯ BẢN DƯỢC PHẨM K Raghavendra Rao (tốt nghiệp năm 1979) Orchid Pharma Ông Raghavendra Rao đã xây dựng công ty dược phẩm 300 triệu đô-la trong vòng vỏn vẹn có 13 năm. Từ con trai của một người lao động trong ngành đường sắt, ông giờ đang mơ ước biến Orchid trở thành công ty dược trị giá 1tỷ đô-la của Ấn Độ. ng K Raghavendra Rao xuất thân từ tầng lớp lao động. Bố của ông là nhân viên của Đường sắt Nam Trung Tâm. “Chúng tôi không có bất kỳ tài sản lưu động cũng như tài sản của tổ tiên nào. Cơ bản là không có ai trong gia đình chúng tôi làm kinh doanh. Và chúng tôi không có đất đai hay chỗ dựa ở bất cứ đâu”. Ông Rao lớn lên ở một thị trấn nhỏ của Tenali với cha mẹ và bà. Đó là nơi ông đã học đến hết đại học và lấy bằng cử nhân thương mại. Sau đó, ông học ở IIMA và rồi nhận việc ở công ty Kem Kwality tại Bombay. Ông Rao đã làm cho Kwality hai năm rưỡi và là một thành viên của nhóm đã giúp xoay chuyển tình thế cho thương hiệu tại Abmedabad, nơi mà công ty đã làm ăn không tốt. Nhưng tới thời điểm đó thì không còn điều gì mới mẻ để học nữa. Vì vậy ông Rao đã chuyển sang công ty sản xuất xe buýt và xe tải Ashok Leyland tại Chennai. Ông là một trong số ít những người làm việc ở các bộ phận khác nhau – dự thảo ngân sách, kế toán, chi phí và phát triển. Trong giai đoạn đó, ông cũng học cả khóa Kế toán Chi phí và Thư ký Công ty vì không có nhiều việc để làm sau giờ làm việc. Ông luôn có sự thôi thúc tiến xa hơn và Ashok Leyland không có đủ thử thách dành cho ông. Vì vậy vào năm 1996, ông Rao đã gia nhập tập đoàn Standard Organics ở Hyderabad. Tập đoàn này có rất nhiều mảng hoạt động như các trung tâm chẩn đoán y học, cho thuê tài sản, mua trả góp và sản xuất thành
113