phần lớn là nằm trong tay các nhà đầu tư. Vì vậy mà chẳng mấy chốc, công ty chẳng còn đồng nào. Mọi việc trở nên vô cùng rối rắm. Công ty vẫn có thể thu xếp để trả lương và duy trì hoạt động nhưng mỗi ngày là một cuộc đấu tranh. “Sự bấp bênh là điều tồi tệ nhất. Bạn không biết liệu mình có đủ tiền mặt để trang trải cho tất cả các khoản chi phí vào mỗi tháng hay không... Đây là một bài học lớn về sự quan trọng của tiền bạc”, chị Deepta kể lại. Nhưng dù trải qua giai đoạn tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng thì chỉ có duy nhất một lần
92 tiền lương bị chậm, mà đó là chỉ chậm gần một tháng thôi. Ngoài ra, các nhà sáng lập luôn tìm được nguồn tiền để cỗ máy IRIS có thể vận hành. Trên thực tế, khi cuộc khủng hoảng nổ ra thì chị Deepta đang ở Mỹ để phát triển cơ hội kinh doanh. Vậy là chị phải ngưng lại việc đang làm và trở về, giúp quản lý công ty. Một số nhân viên nghỉ việc do không thể đối phó với sự bấp bênh của tình hình kinh doanh bấy giờ. Hoạt động của công ty bị thu hẹp. Trong hai năm rưỡi sau đó, lượng nhân viên của IRIS 180 người giảm xuống còn 20 người. Khi nói về giai đoạn khó khăn đó, về lý do nhóm sáng lập cố gắng duy trì công ty, chị Deepta giải thích: “Có hai lựa chọn khi đối mặt với khủng hoảng: từ bỏ, hay là tìm kiếm nguồn quỹ để giúp công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng. Vừa là nhà sáng lập vừa là người làm thuê, chúng tôi nhận thức được giá trị tài sản trí tuệ của công ty và chúng tôi không muốn từ bỏ tất cả”. Cũng vào thời điểm khó khăn đó, các nhà sáng lập phải cân nhắc việc có nên bán công ty hay không. Họ đã nhận được nhiều lời đề nghị, song tất cả đều “không hợp lý do các công ty đó xem đây là một cuộc bán tháo. Chúng tôi không muốn thực hiện một cuộc bán tháo”. Ngoài ra, việc giải thể IRIS để các nhân viên, để chính bản thân ba nhà sáng lập có thể tìm kiếm cơ hội với các công ty khác cũng đã được tính đến, có điều họ đã loại trừ phương án đó. Chỉ khi nào nghi ngờ về năng lực bản thân thì lựa chọn “đóng cửa” mới là hợp lý. Còn ở đây, họ vẫn “nhận thức được rất nhiều giá trị tiềm năng của IRIS. Chúng tôi chưa biết giải pháp sẽ là gì nhưng chúng tôi biết nó tồn tại”. Và còn một nguyên nhân sâu xa khác. Cá nhân anh Swami cảm thấy có trách nhiệm đạo đức với tất cả các bên liên quan. Anh nói: “Đây không phải là chỉ về các nhà đầu tư của công ty. Nó còn ảnh hưởng tới cả các cổ đông, khách hàng, chủ nợ và nhân viên. Tôi không thể tưởng tượng được việc bỏ đi và để lại đằng sau tất cả mọi thứ như vậy. Ngay cả nếu chúng tôi có quyết định đóng cửa công ty thì nó nên ở trong trạng thái tốt, chứ không phải ở trong trạng thái yếu kém”. Cuối cùng, quyết định tái cơ cấu công ty được đưa ra. Mục tiêu là đẩy giá trị của công ty lên một mức cao hơn giá trị của bất cứ lời đề nghị mua lại nào, mặc dù điều đó có nghĩa là gia tăng các khoản nợ của công ty. Đây là một lựa chọn mạo hiểm, nhưng như đã giải thích ở trên, nhóm sáng lập hiểu rõ giá trị của công ty, lẫn hiểu rõ năng lực và tiềm năng của IRIS. Nhờ vậy, họ có sự tin tưởng vào những giá trị mà họ sẽ tạo nên. IRIS Business ra đời. Đây là công ty thuộc quyền sở hữu của ba nhà sáng lập và các nhân viên. Công ty này mua lại tài sản, thương hiệu và các tài sản trí tuệ từ IRIS cũ, mở ra một cuộc sống thứ hai, một sự khởi đầu mới. Và “chúng tôi cuối cùng đã có được sự may mắn. Có lẽ là nếu bạn chờ đợi đủ lâu thì rồi mọi thứ cũng sẽ hoạt động như mong muốn của bạn”.
93 Với công ty mới, nhiệm vụ đầu tiên của các nhà sáng lập là tiến hành các cuộc tái đàm phán các hợp đồng cũ. Bên cạnh đó, họ có thêm các hợp đồng mới từ thị trường thế giới. Từng chút một, công việc kinh doanh lại phát triển và tiền lại đổ về. Đó là năm 2004 đầy khó khăn. Nhưng khi đã vượt qua được, doanh thu đã tăng lên một cách nhanh chóng. Từ năm 2005 – 2007, doanh số đã tăng lên 17 lần. Có vẻ như họ đã làm đúng. Theo chị Deepta, “điểm mấu chốt là chúng tôi đã tận dụng được những nội dung sẵn có và rất nhiều công nghệ tiên tiến. Và chúng tôi không chỉ cung cấp các giải pháp tiêu chuẩn đơn thuần như cung cấp nội dung và xây dựng website. Chúng tôi cung cấp các giải pháp mà ở thời điểm cung cấp, thị trường thậm chí còn chưa nghĩ đến”. Lấy myiris.com làm ví dụ, nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến mà cổng thông tin này có sẵn công cụ hỗ trợ việc tạo ra nội dung. Tương tự, khi bạn lập báo cáo kết quả công ty, việc viết code để phân tích tự động dữ liệu sẽ dễ dàng hơn nhờ dựa vào việc nhận dạng mô hình, từ đó tự động so sánh với dữ liệu quá khứ. Đây là một bước tiến rất lớn trong việc ứng dụng công nghệ vào lĩnh vực dịch vụ cung cấp giải pháp cho các doanh nghiệp. Và không dừng lại ở khách hàng là các doanh nghiệp lớn, IRIS còn xây dựng sản phẩm cho khách hàng là các tổ chức nhỏ. Họ cũng lấn sân sang một lĩnh vực khác là dịch vụ kinh doanh thuê ngoài, tức cung cấp nội dung và khả năng nghiên cứu cho khách hàng. Rồi nhờ tình cờ, IRIS biết đến XBRL, hay Ngôn ngữ Báo cáo Kinh doanh Mở rộng (một tiêu chuẩn mới cho việc báo cáo thông tin tài chính). Nhờ có XBRL mà ba năm sau, IRIS được thực hiện một dự án thuê ngoài cho một công ty lớn của Mỹ. Đón trước được xu thế sử dụng XBRL của các cơ quan quản lý cũng như các nhà phân tích, IRIS tích cực quảng bá mạnh cho tiêu chuẩn này ở Ấn Độ. Họ lập một nhóm kế toán để xây dựng một hệ thống phân loại XBRL cho Ấn Độ (độc lập so với các dữ liệu mà họ từng lập về thị trường Mỹ trước đây). Từ đây, IRIS đã xây dựng một loạt sản phẩm