phần vào sự thành công của tổ chức. Và điểm mấu chốt ở đây là: Họ sẽ yêu công việc của mình.
Hạnh phúc 108 DANH SÁCH KIỂM TRA HẰNG NGÀY Gần cuối mỗi ngày làm việc, hãy sử dụng danh sách này để xem xét lại một ngày của bạn và lên kế hoạch quản lý cho ngày hôm sau. Sau một vài ngày, bạn sẽ có khả năng xác định vấn đề bằng cách nhìn lướt qua các chữ được in đậm. Thứ nhất, hãy tập trung vào sự tiến bộ hoặc thoái bộ, cùng với đó là suy nghĩ về những sự kiện cụ thể (chất xúc tác, nuôi dưỡng, ức chế và hủy diệt) góp phần gây ra chúng. Tiếp theo, hãy xem xét bất kỳ manh mối cụ thể nào về cảm xúc trong công việc và những thông tin mà chúng cung cấp về tiến độ và các sự kiện khác. Cuối cùng, ưu tiên cho hành động. Kế hoạch hoạt động cho ngày hôm sau là phần quan trọng nhất của bản đánh giá hằng ngày: bạn có thể làm gì để tối ưu hóa việc thúc đẩy sự tiến bộ? Sự tiến bộ Nêu 1-2 sự kiện xảy ra hôm nay có khả năng là thành tựu nhỏ hoặc bước đột phá trong tương lai? (Mô tả ngắn gọn)
109 Sức mạnh của những “thành tựu mỗi ngày” Chất xúc tác Nhóm có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn rõ ràng cho một công việc có ý nghĩa? Có phải họ đã có đủ thời gian để tập trung vào công việc có ý nghĩa? Các thành viên trong nhóm có đủ sự tự chủ để giải quyết vấn đề và có quyền sở hữu dự án? Tôi đã trợ giúp họ khi cần thiết hoặc khi được yêu cầu? Tôi có khuyến khích các thành viên giúp đỡ lẫn nhau? Họ đã có tất cả các nguồn lực cần thiết để tiếp tục công việc một cách hiệu quả? Tôi đã thảo luận về bài học từ sự thành công và thất bại với nhóm của mình? Tôi đã giúp các ý tưởng được trao đổi tự do trong nhóm? Chất ức chế Liệu có sự hiểu lầm nào về các mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn cho công việc có ý nghĩa? Liệu các thành viên trong nhóm có bị hạn chế quá mức trong khả năng giải quyết vấn đề và làm chủ dự án?
Hạnh phúc 110 Họ có thiếu một trong các nguồn lực cần thiết để tiếp tục công việc một cách hiệu quả? Họ có thiếu thời gian để tập trung vào công việc có ý nghĩa? Liệu tôi hay những người khác đã không cung cấp sự giúp đỡ cần thiết hoặc theo yêu cầu? Liệu tôi có “trừng phạt” người gây ra thất bại cũng như không chú trọng trong việc tìm kiếm bài học và /hoặc cơ hội thông qua khó khăn hay thành công? Tôi hoặc người khác có xen vào bài thuyết trình hay cuộc tranh luận về ý tưởng quá sớm? Sự thụt lùi Nêu 1-2 sự kiện xảy ra hôm nay có khả năng gây cản trở hoặc phát triển thành một cuộc khủng hoảng? (Mô tả ngắn gọn) Chất bổ trợ Tôi đã thể hiện sự tôn trọng đối với các thành viên bằng cách công nhận sự đóng góp của họ
111 Sức mạnh của những “thành tựu mỗi ngày” đối với tiến độ, tham gia vào các ý tưởng của họ và đối xử với họ như với chuyên gia đáng tin cậy? Tôi đã khuyến khích các thành viên trong nhóm đối mặt với những thách thức khó khăn? Tôi đã hỗ trợ các thành viên có vấn đề về mặt chuyên môn hoặc cá nhân? Có một cảm giác liên kết về mặt chuyên môn và cá nhân giúp xây dựng thái độ thân thiết trong nhóm?
Hạnh phúc 112 Chất hủy diệt Tôi đã không tôn trọng thành viên trong nhóm do không nhận thức được những đóng góp của họ đối với tiến độ, không tham dự vào các ý tưởng của họ, hoặc không đối xử với họ như với một chuyên gia đáng tin cậy? Tôi đã phản đối một thành viên của nhóm bằng mọi cách? Tôi đã phớt lờ một thành viên có vấn đề về chuyên môn hoặc cá nhân trong nhóm? Có căng thẳng hoặc đối kháng giữa các thành viên của nhóm hoặc giữa các thành viên trong nhóm và tôi hay không?
113 Sức mạnh của những “thành tựu mỗi ngày” Cảm xúc trong công việc Liệu tôi có nhìn thấy bất kỳ dấu hiệu nào của cảm xúc trong công việc của cấp dưới vào ngày hôm nay không? ____________________________ ____________________________________________ ___________________________________________ Nhận thức về công việc, nhóm quản lý, công ty ____________________________________________ ____________________________________________ Cảm xúc____________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ Động lực____________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ Những sự kiện cụ thể có ảnh hưởng đến cảm xúc công việc trong ngày hôm nay? __________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
Hạnh phúc 114 Kế hoạch hành động Tôi có thể làm gì vào ngày mai để bắt đầu loại bỏ các yếu tố ức chế và hủy diệt đã được xác định?_______________________________________ ____________________________________________ Tôi có thể làm gì vào ngày mai để tăng cường các chất xúc tác và chất bổ trợ đã được xác định và bổ sung những gì còn thiếu? ________________ ____________________________________________ ____________________________________________ TERESAM. AMABILE là Giáo sư ngành quản trị tại Trường Kinh doanh Harvard và tác giả cuốn sách Creativity in Context (tạm dịch: Sáng tạo theo hoàn cảnh), Westview Press, 1996. STEVEB J. KRAMER là nhà nghiên cứu độc lập, tác giả kiêm nhà tư vấn. Ông là đồng tác giả cuốn sách Creativity under the Gun (tạm dịch: Sáng tạo dưới họng súng), tạp chí HBR tháng 8 năm 2002 và Inner work life (tạm dịch: Cảm xúc trong công việc, tạp chí HBR tháng 5 năm 2007). Amabile và Kramer là đồng tác giả của cuốn sách The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (tạm dịch: Nguyên tắc tiến bộ: Sử dụng những chiến thắng nhỏ để khơi dậy niềm vui, sự gắn bó và sáng tạo trong công việc), nhà xuất bản Harvard Business Review, 2011).
05 Tạo dựng hiệu suất bền vững - Gretchen Spreitzer & Christine Porath
116 Tại thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi chỉ cần có một công việc đã là rất may mắn (huống hồ công việc đó đáng giá về tài chính và trí tuệ) thì lo lắng về việc nhân viên của bạn có hạnh phúc hay không có vẻ là thái quá. Nhưng qua nghiên cứu về các yếu tố tạo nên một đội ngũ nhân viên luôn có hiệu quả làm việc cao, chúng tôi đã tìm ra lý do đáng quan tâm: Những nhân viên hạnh phúc đạt năng suất cao hơn những người không hạnh phúc trong thời gian dài. Họ thường xuyên có mặt tại nơi làm việc, ít có khả năng bỏ việc, đảm nhận các công việc khác ngoài nhiệm vụ của mình, và thu hút những người cũng tận tâm
117 Tạo dựng hiệu suất bền vững với công việc như họ. Hơn nữa, họ không phải là người chạy nước rút; họ giống những vận động viên chạy marathon hơn, xét về mức độ bền bỉ. Vậy hạnh phúc trong công việc nghĩa là gì? Đó không phải sự hài lòng – khái niệm hàm chứa một chút tự mãn. Khi chúng tôi và các cộng sự tại Trung tâm Nghiên cứu về Tổ chức Tích cực của Trường Kinh doanh Ross bắt tay vào nghiên cứu các yếu tố liên quan đến chất lượng làm việc bền vững của cá nhân và tổ chức, chúng tôi đã tìm thấy một từ phù hợp hơn: sự phát triển. Chúng tôi cho rằng một đội ngũ nhân viên phát triển là lực lượng mà trong đó nhân viên không chỉ hài lòng và đạt năng suất cao mà còn tham gia kiến tạo tương lai — của công ty và của chính họ. Những nhân viên phát triển có một chút lợi thế: Họ tràn đầy năng lượng, nhưng biết cách tránh để mình kiệt sức. Trong tất cả các ngành và loại hình công việc, chúng tôi nhận thấy rằng những người phù hợp với
Hạnh phúc 118 mô tả của chúng tôi về sự phát triển đạt hiệu quả làm việc tổng thể tốt hơn 16% (theo báo cáo của quản lý) và ít kiệt sức hơn 125% (tự báo cáo) so với các đồng nghiệp. Họ gắn bó với tổ chức hơn 32% và hài lòng với công việc hơn 46%. Họ cũng ít bỏ lỡ công việc hơn nhiều và có số lần phải khám bệnh ít hơn đáng kể, có nghĩa là có khoản tiết kiệm chăm sóc sức khỏe và ít mất thời gian hơn cho công ty. Chúng tôi xác định có hai thành tố làm nên sự phát triển. Đầu tiên là sức sống: cảm giác được sống, cảm giác đam mê và cảm giác phấn khích. Những nhân viên có sức sống này khơi dậy nguồn năng lượng ở bản thân và những người khác. Các công ty tạo ra sức sống bằng cách cho mọi người cảm giác rằng những gì họ làm hằng ngày sẽ tạo ra sự khác biệt. Thành tố thứ hai là học tập: sự phát triển đến từ việc có được kiến thức và kỹ năng mới. Học tập có thể mang lại lợi thế chuyên môn và địa vị như
119 Tạo dựng hiệu suất bền vững với các chuyên gia. Học tập cũng có thể tạo ra một vòng xoáy đi lên: Những người đang phát triển khả năng của mình có khả năng tin tưởng vào tiềm năng phát triển hơn nữa của bản thân. Hai phẩm chất này kết hợp với nhau; có cái này mà không có cái kia thì không bền vững và thậm chí có thể làm giảm hiệu suất. Ví dụ, học tập tạo ra động lực một thời gian, nhưng nếu không có đam mê, điều này có thể dẫn đến kiệt sức. Tôi sẽ gì với những thứ mình đã học? Tại sao tôi nên gắn bó với công việc này? Chỉ sức sống không thôi — ngay cả khi bạn yêu những phần thưởng nhận được khi công việc mang lại kết quả — có thể sẽ khiến bạn rệu rã: Khi công việc không mang lại cho bạn cơ hội học hỏi, thì đó chỉ là lặp đi lặp lại một hành động. Sự kết hợp giữa sức sống và học tập sẽ giúp nhân viên đủ khả năng mang lại thành quả và tìm ra cách phát triển. Công việc của họ đáng khen không chỉ vì họ thực hiện thành công những gì được mong
Hạnh phúc 120 đợi ở mình hôm nay, mà còn vì họ biết được vị trí mà bản thân và công ty hướng tới. Tóm lại, họ đang phát triển, và năng lượng mà họ tạo ra rất dễ lây lan. (Xem mục “Giới thiệu về nghiên cứu.”) Tổ chức có thể làm gì để giúp cá nhân phát triển? Một số nhân viên có khả năng phát triển bất kể hoàn cảnh. Họ tạo ra sức sống và học hỏi trong công việc một cách tự nhiên, và họ truyền cảm hứng cho những người xung quanh. Một người tuyển dụng thông minh sẽ tìm kiếm những người đó. Nhưng hầu hết nhân viên đều bị môi trường xung quanh ảnh hưởng. Ngay cả những người có khuynh hướng phát triển mạnh cũng có thể bị áp lực.
121 Tạo dựng hiệu suất bền vững GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU Bảy năm qua, chúng tôi đã nghiên cứu bản chất của sự phát triển tại nơi làm việc và các yếu tố thúc đẩy hoặc kìm hãm nó. Qua một số nghiên cứu với các đồng nghiệp Cristina Gibson và Flannery Garnett, chúng tôi đã khảo sát hoặc phỏng vấn hơn 1.200 nhân viên văn phòng và công nhân trong một loạt ngành nghề, bao gồm giáo dục đại học, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính, hàng hải, năng lượng và chế tạo. Chúng tôi cũng đã nghiên cứu các chỉ số phản ánh năng lượng, học tập và sự phát triển, dựa trên thông tin do nhân viên và sếp cung cấp, cùng với tỷ lệ duy trì, sức khỏe, hiệu quả làm việc tổng thể và hành vi trong tổ chức. Chúng tôi đã phát triển một định nghĩa về sự phát triển, chia khái niệm này thành hai yếu tố: sức sống — cảm giác rằng bạn tràn đầy năng lượng và cảm giác được sống; và học tập – đạt được kiến thức và kỹ năng. Khi bạn đặt cả hai lại với nhau, các số liệu thống kê rất ấn tượng. Ví dụ, những người có nhiều năng lượng và thích học hỏi sẽ đạt hiệu suất tốt khi làm lãnh đạo cao hơn 21% so với những người chỉ có nhiều năng lượng. Kết quả của một chỉ số cụ thể — sức khỏe — thậm chí còn phân hóa hơn. Những người nhiều năng lượng và ít học tập có sức khỏe kém hơn 54% so với những người có cả hai yếu tố này.
Hạnh phúc 122 Tin tốt là không cần các biện pháp đặc biệt hoặc những khoản đầu tư tài chính lớn, các nhà lãnh đạo và quản lý có thể xây dựng một văn hóa làm việc khuyến khích nhân viên phát triển. Đó là các quản lý có thể vượt qua sức ì của tổ chức để thúc đẩy sự phát triển và năng suất theo sau nó — trong nhiều trường hợp với sự thay đổi hướng chú ý tương đối nhỏ. Lý tưởng nhất là bạn may mắn có được một đội ngũ toàn những nhân viên phát triển một cách tự nhiên. Tuy nhiên sẽ có rất nhiều điều bạn cần làm để giải phóng và duy trì nhiệt huyết của họ. Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện bốn cơ chế tạo điều kiện cho nhân viên phát triển: trao quyền quyết định, chia sẻ thông tin, giảm thiểu ứng xử thiếu văn minh và phản