CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO LÀ CÔNG VIỆC ĐÒI HỎI TÍNH CÁ BIỆT TRONG VÀI NĂM QUA, chúng tôi đã có cơ hội hợp tác để xây dựng chương trình phát triển lãnh đạo cùng Ron Sugar, Chủ tịch sáng lập, CEO kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị của tập đoàn Northrop Grumman. Trong mỗi buổi họp, trước khi nói bất cứ lời nào, Ron đều bước đến đầu phòng, ngồi xuống bên đàn dương cầm và dạo vài nốt nhạc trong mấy phút. Sau khi dứt nốt nhạc cuối cùng, Ron quay lại hỏi các đồng nghiệp trong bộ phận quản lý cấp cao, “Có ai hiểu tại sao tôi lại mào đầu buổi họp này bằng mấy nốt nhạc không?” Lý do chính, ông giải thích, là nếu người nào đó theo ủng hộ bạn, họ cần hiểu rõ hơn về con người bạn, chứ không chỉ cần biết bạn là sếp của họ. Họ cần biết một điều gì đó về bạn như một con người bình thường - những hy vọng, ước mơ, khả năng, mong mỏi và những cung bậc tình cảm của bạn. “Thuật lãnh đạo mang tính cá nhân.” Ron khẳng định như vậy. Ông ấy muốn chúng ta thấy rằng “trừ khi bạn hiểu mình là ai, sắp sửa làm gì và tại sao,” bạn không thể nào hy vọng đạt được điều gì đó to tát, vĩ đại. “Những người làm việc cho bạn và làm cùng bạn có biết bạn có thể chơi đàn dương cầm hay không?” Ron hỏi đồng nghiệp như vậy. “Họ có biết bạn là ai, quan tâm đến những gì, và tại sao nên ủng hộ bạn?” Chúng tôi chia sẻ câu chuyện này với một nhóm người thuộc các công ty khác nhau, và một người trong số đó - Mike - cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của điều này khi kể lại câu chuyện về chính vị CEO mới trong công ty. Vị giám đốc điều hành mới dường như đã đi khắp công ty Mike và huyên thuyên nói về định hướng, tầm nhìn của ông đối với công ty và mọi người cần phải cùng nhau thực hiện định hướng đó như thế nào. “Vị CEO gặp họ,” Mike giải thích, “để mọi người làm quen với ông ấy. Hãy hình dung xem mọi người sửng sốt đến lặng người như thế nào khi có ai đó hỏi, “Ông thường làm gì khi rảnh rỗi?” và ông ấy đáp hơi sẵng giọng, ‘đó là chuyện riêng tư, không liên quan ở đây; câu tiếp theo đi, nào.” “Nhưng đó chính là vấn đề, đúng không!” Mike hào hứng khẳng định. “Gã này là ai chứ? Gã thực sự quan tâm đến điều gì? Tại sao chúng ta lại ủng hộ, tin tưởng và phó thác gã nếu không hề biết gã là ai? Và gã lại không thèm nói cho chúng ta biết nữa!” Chúng tôi hiểu sự bực tức của Mike. Tất cả chúng ta đều miễn cưỡng khi phải ủng hộ ai đó nếu họ không sẵn sàng kể về bản thân họ cho chúng ta
41 nghe. Chúng ta bắt đầu cảm thấy hơi nghi ngại. Chúng ta khó mà tin tưởng và phó thác cho người đó. Ron và Mike đều đúng. Mọi người ai cũng muốn hiểu rõ con người bạn. Họ muốn hiểu rõ bạn tin tưởng và xem trọng điều gì, bạn kỳ vong và khát khao điều gì, bạn hy vọng và mơ ước điều gì. Họ muốn biết ai là người ảnh hưởng lớn nhất đến bạn, điều gì khiến bạn theo đuổi công việc hiện tại, và bạn thích làm gì trong đời thường. Họ muốn điều gì thôi thúc bạn, điều gì làm bạn vui, và điều gì khiến bạn chán nản. Họ muốn biết bạn có chơi được đàn dương cầm - hay một trò giải trí nào khác - hay không và muốn biết đôi điều về gia đình bạn. Đây không phải là tò mò chuyện riêng của bạn, chỉ là cách để tin tưởng nhau. Chúng ta thường có khuynh hướng tin tưởng những người mình hiểu rõ, và càng hiểu rõ về những người lãnh đạo chúng ta càng có thể tin tưởng họ như giữa người với người. Dĩ nhiên, trước khi có thể chia sẽ những điều riêng tư này với người khác, bạn phải hiểu rõ bản thân trước đã. Bạn phải hiểu rõ bản chất con người mình trước khi đòi hỏi người khác thực sự tin tưởng bạn. Chúng tôi đã nói rất nhiều lần điều này rồi, nhưng vẫn nên lập lại. Bản chất của việc lãnh đạo chính là thiết lập mối quan hệ giữa người có khát khao dẫn dắt người khác và người đi theo ủng hộ người đó. Đã từng một thời các nhà lãnh đạo ra lệnh để đòi hỏi sự tận tụy, nhưng thời đó qua lâu lắm rồi. Con người chọn đi theo con người, chứ không phải đi theo địa vị, chức vụ. Nếu không thiết lập được mối quan hệ cá nhân ở một chừng mực nào đó với họ, thì người ta khó có thể muốn đi theo ủng hộ bạn. Ông Ram Dass, cựu giáo sư trường Harvard, còn nhấn mạnh, “Điều mà người ta có thể đem đến cho người khác chính là bản thân họ, không hơn không kém.” Trong lãnh đạo cũng vậy. Bản thân bạn chính là những gì bạn có thể đem đến cho những ai đi theo ủng hộ bạn. Bạn cũng chỉ là một con người đơn thuần với đầy những khí chất riêng, thói quen, điểm mạnh, điểm yếu, thành công, thất bại, yêu thương, thù ghét, và những đặc tính cách rất con người khác hợp nên cá tính riêng biệt của bạn. Nếu bạn giấu giếm chút nào trong những điều này đối với những người theo ủng hộ bạn thì chính bạn đã tước bớt từ họ cơ hội tin tưởng vào bạn. Nhiều người tin rằng những nhà lãnh đạo không nên quá thân mật với những người phục tùng mình. Họ nghĩ rằng việc tỏ ra quá thân mật với những người phục tùng sẽ không chỉ khiến họ đưa ra những đánh giá không đúng đắn mà còn ảnh hưởng đến khả năng đưa ra những quyết định cứng rắn hay bất thường có tác
42 động đến những người thân cận với họ. Ông Sergey Nikiforov, người đồng sáng lập kiêm Chủ tịch của bộ phận phát triển sản phẩm của tổ chức Stack3, đã thổ lộ rằng ông đã “mù quáng làm theo lời khuyên này trong vài năm liền mà không hề bận tâm gì về nó.” Tuy nhiên, một ngày kia ông quyết định tìm hiểu xem việc thiết lập “một mối quan hệ bình thường, giữa con người và con người với nhau” nghĩa là gì, với đồng nghiệp của ông: Tôi thông báo mời tất cả nhân viên kỹ thuật của tôi đến ăn tối tại một nhà hàng địa phương nếu họ có thể sắp xếp lịch làm việc ổn thỏa. Tôi nhận lại được vài cái nhìn lạ lẫm, và một vài phản ứng không mấy tán thành. Tôi đến nhà hàng sớm hơn giờ hẹn một chút, và ngồi ở một bàn trống háo hức chờ đợi. Có ai đến không nhỉ? Có lý nào họ nghi ngại khi tự nhiên lại có một buổi họp mặt ở một nơi thân mật như thế này, bên ngoài nơi làm việc? Kết quả cuối cùng là, từng người một, các đồng sự của tôi đến tham dự đầy đủ. Chúng tôi ngồi vào bàn trong một sự im lặng đầy ngượng nghịu, nhìn chằm chằm đến mấy phút vào thực đơn, cho đến khi tôi quyết định nói thẳng ra mọi việc. Tôi bảo họ rằng việc cùng nhau ra ngoài ăn tối này chẳng liên quan gì đến công việc cả. Tôi chỉ muốn phá vỡ khoảng cách sếp - nhân viên giữa chúng tôi bấy lâu nay, để có cơ hội hiểu rõ họ hơn. Tôi hiểu rất rõ họ trong công việc, nhưng tôi chỉ biết mơ hồ về con người thật của họ ngoài đời. Tôi không biết gì nhiều về họ. Tôi xin lỗi và giải thích rằng tôi hy vọng họ xem bữa ăn tối này là một biểu hiện thiện chí, một bàn tay nhiệt tình chào đón họ với tư cách như những người bạn, chứ không phải những nhân viên kỹ thuật. Hóa ra rằng họ cũng nghĩ như thế về tôi. Nhân viên của tôi đều xem tôi là sếp, và là một chuyên gia, nhưng không rõ tôi là kiểu người như thế nào ở ngoài đời. Chúng tôi đã ngồi nói chuyện suốt bốn tiếng đồng hồ liên tục tối hôm đó! Họ háo hức chia sẻ cuộc sống riêng tư của họ, những khát khao, sở thích, kế hoạch nghỉ mát, và hàng ngàn chuyện khác. Trong khi lắng nghe họ suốt buổi, tôi nhận ra rằng trước đây tôi thật thiếu sót khi không thiếp lập mối quan hệ cá nhân hơn với đồng sự; rằng những thông điệp tôi truyền đạt đến nhân viên sáo rỗng đến thế nào nếu không tạo được mối quan hệ mật thiết với họ. Hóa ra một chuyện tưởng chừng như đơn giản như cùng ăn tối lại có thể giúp chúng tôi tìm thấy nhiều điểm chung, và giúp cho chúng tôi mở lòng mình ra để lắng nghe và thấu hiểu người khác một cách chân thành hơn. Chúng tôi ước gì tất cả các nhà lãnh đạo đều có thể trải qua những gì ông Sergey đã từng trải qua. Những chia sẻ của ông ấy chân thật đến kinh ngạc và thể hiện
43 một chân lý không thể chối cãi được về việc bạn có thể trở thành một người lãnh đạo vĩ đại. Để trở thành người giỏi nhất bạn phải thể hiện được tính nhân văn của mình. Đó là cách duy nhất để tạo sự gắn bó đích thực với người khác. Chúng ta không sống trong một không gian tù túng. Chúng ta sống trong một không gian mở. Chúng ta sống cùng những người khác, và nơi đây chúng ta sẽ để lại di sản của mình. Chất lượng các mối quan hệ của chúng ta sẽ quyết định di sản của chúng ta là phù phiếm hay trường tồn.
44