14
CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC
T
rong phần lớn cuộc đời, tôi đã cho rằng kinh doanh có nghĩa là phải xây dựng một doanh nghiệp thành công. Một khi đã đạt được điều đó thì bạn đã có thể tuyên bố chiến thắng. Nó giống như trong một cuộc chạy đua, bạn đã vượt trước mọi người để về đích đầu tiên và rung chiếc chuông vàng. Nhưng hóa ra, trong một công ty với văn hóa sở hữu mạnh mẽ thì tiếng chuông không phải lúc nào cũng có ý nghĩa là bạn đã chiến thắng mà chỉ có nghĩa là từ lúc đó bạn sẽ còn phải đương đầu với những thử thách còn to lớn hơn.
Đó là tình cảnh của tôi sau thỏa thuận không thành với Carlisle. Các bạn hãy tin tôi, không có gì khó khăn hơn là chuyển giao thành công quyền lãnh đạo từ thế hệ này sang thế hệ khác trong một công ty do nhân viên sở hữu. Cụm từ “chuyển giao thành công” ở đây có nghĩa là cả hai bên đều là những người chiến thắng. Những người ra đi nhận được phần thưởng của mình sau nhiều năm cống hiến, còn những người kế nhiệm thì có cơ hội làm được điều tương tự cho bản thân.
Có ba vấn đề lớn trong sự chuyển giao này. Một là vấn đề tài chính. Nó chủ yếu xoay quanh giá trị cổ phần của thế hệ lãnh đạo cũ. Công ty càng thành công thì giá trị đó sẽ càng lớn. Nếu công ty vừa có nền tảng tốt lại vừa là công ty đại chúng thì con số đó sẽ không phải là gánh nặng bởi nó có thể được chào bán công khai trên thị trường. Nhưng phần lớn các công ty đều chưa được niêm yết và khó mà có thể chào bán cổ phần công khai chỉ để lấy tiền chi trả cho cổ đông.
Vậy là trong phần lớn các trường hợp, cổ phần của thế hệ lãnh đạo cũ sẽ trở thành gánh nặng lớn buộc phải giải quyết.
Đương nhiên có một giải pháp khác là bán cổ phần cho các nhà đầu tư cá nhân bên ngoài, nhưng sau đó thì công ty sẽ thay đổi một cách cơ bản. Các nhà đầu tư mới sẽ có những ưu tiên riêng cho mình và trong đó có thể không bao gồm việc duy trì văn hóa sở hữu.
Còn có một giải pháp nữa, ít nhất là về mặt lý thuyết, là những người lãnh thế hệ sau sẽ trực tiếp mua lại cổ phần của những người đi trước. Nhưng trên thực tế điều đó rất khó xảy ra. Những người làm công ăn lương rất khó có thể tiếp cận được với một nguồn tiền lớn như thế trừ trường hợp hiếm hoi của chúng tôi vào năm 1983.
Vậy là nếu muốn duy trì văn hóa sở hữu, bạn nhất thiết phải tìm ra cách trả được nợ và chỉ có hai lựa chọn để làm được việc đó. Một là bán bớt tài sản của công ty để có tiền mặt, hai là rút dần từ lợi nhuận hàng năm của công ty. Cả hai lựa chọn trên đều buộc bạn phải dùng tiền vào mục đích không phải để xây dựng công ty.
Phần thứ hai của thử thách là phải khiến mọi người sẵn sàng đón nhận nó. Chuyển giao quyền lãnh đạo là một nhiệm vụ khó khăn ở bất cứ công ty nào, nhưng với những công ty cổ phần tư nhân do nhân viên tự làm chủ thì thử thách còn khắc nghiệt hơn. Ví dụ như làm sao bạn đảm bảo được rằng mọi người đều nhận được tiền tương đương cổ phần của mình – trong đó có cả bạn?
Bạn có thể sẽ ra đi với một giấy nhận nợ (IOU) của thế hệ sau trong đó bạn sẽ được nhận một khoản lãi trên số tiền chưa nhận được. Tờ giấy đó sẽ không có giá trị gì nhiều nếu công ty làm ăn không tốt và không tạo ra nhiều lợi nhuận để trả nợ. Bởi thế mà bên cạnh tất cả những lý do cao cả khiến bạn quan tâm tới tương lai của công ty thì bạn vẫn còn có những lý do cá nhân để mong muốn những người thay thế mình sẽ làm tốt khi mình ra đi.
Nhưng làm sao bạn xác định được đội ngũ lãnh đạo tương lai đó sẽ gồm những ai? Họ đã làm việc cho bạn rồi hay bạn phải tuyển dụng ở bên ngoài? Bạn sẽ đào tạo họ như thế nào? Bạn sẽ trả công cho họ như thế nào? Làm sao bạn có thể khiến họ hiểu và chấp nhận những trách nhiệm mà họ sẽ phải gánh vác? Bạn sẽ làm thế nào để cho họ cơ hội được hưởng những điều xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra?
Trên hết là làm sao bạn chuẩn bị cho họ sẵn sàng đối mặt với những thử thách trong tương lai – trong đó sẽ có cả việc đảm bảo rằng chính họ cũng sẽ được chi trả cho cổ phần của mình khi ra đi.
Nhiệm vụ chuẩn bị này quả là phức tạp, hơn nữa còn là vấn đề tâm lý. Thay đổi lúc nào cũng khó khăn, mà chuyển giao quyền lãnh đạo thì lại là thay đổi lớn lao nhất mà một công ty phải trải qua. Cho dù bạn có kiểm soát việc này tốt đến đâu thì vẫn sẽ có một tâm lý mạnh mẽ bao trùm, đa phần là sợ hãi, đặc biệt là trong một công ty có văn hóa sở hữu mạnh mẽ. Càng cảm thấy hài lòng với môi trường mà mình đang có thì họ lại càng sợ bị mất nó.
Có thể bạn sẽ phải đối mặt với một vấn đề tâm lý khác. Thay đổi cách suy nghĩ của mọi người về công ty cũng có thể là rất cần thiết. Nếu không thì công ty sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra nguồn tiền đủ lớn để vừa trả nợ vừa tiếp tục phát triển.
TỐI ƯU HÓA VÀ SÁNG TẠO
Vấn đề như tôi phân tích ở trên rất giống với những gì tôi nghĩ về sự mâu thuẫn tương đối giữa tối ưu hóa và sáng tạo. Tối ưu hóa ở đây có nghĩa là tối đa hóa lợi nhuận tạo ra bởi các sản phẩm và dịch vụ. Khi mục tiêu của bạn đang là tối ưu hóa, bạn có xu hướng tập trung vào bán những sản phẩm mà bạn đã có sẵn, giảm chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả. Công ty của bạn nhờ đó sẽ phát triển bằng cách chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Tối ưu hóa là con đường dẫn tới thành công trong kinh doanh và các công ty đều nỗ lực để hướng tới điều đó. Nhưng cơ hội tốt nhất để làm giàu lại nằm ở chỗ khác – không phải tối ưu hóa mà là sáng tạo.
Ví dụ, phần lớn các công ty đang làm ăn có lãi trong ngành của bạn đều có lợi nhuận thuần vào khoảng 7%. Nhưng công ty của bạn sẽ kiếm được nhiều hơn thế rất nhiều nếu bạn tham gia vào một ngành khác có tỷ lệ lợi nhuận lớn hơn.
Chúng tôi đã thử làm như thế vào năm 1994 khi quyết định gây dựng một công ty vận tải từ cái nôi là Heavy-Duty. Ý tưởng của chúng tôi xuất phát từ thực tế là chúng tôi đang ở trong một ngành sản xuất cần quá nhiều vốn, nó ngốn sạch nguồn tiền mặt của chúng tôi dù nguồn tiền ấy có dồi dào đến đâu. Chúng tôi nhận ra rằng mình có thể kiếm được nhiều tiền hơn nếu tham gia vào ngành công nghiệp dịch vụ. Nhưng chúng tôi biết phải làm thế nào?
Đầu tiên là chúng tôi biết phải làm thế nào với các lõi máy – những động cơ và chi tiết động cơ đã cũ sẽ được chúng tôi biến thành những sản phẩm tái chế. Trong thực tế, những cái lõi máy này quả là gánh nặng rất lớn với các nhà phân phối máy tự động và các thiết bị hạng nặng, chủ yếu là do số vốn lớn của họ bị mắc kẹt trong đó. Mỗi lõi máy được gửi trả về công ty đồng nghĩa với một khoản tiền cần được hoàn trả lại cho khách hàng. Nhà sản xuất đương nhiên sẽ phải trả lại số tiền này cho các nhà phân phối, nhưng điều đó sẽ chỉ xảy ra khi các lõi máy đã được gửi tới họ. Hơn nữa, một nhà phân phối có thể có quan hệ với 10 hay 15 nhà sản xuất khác nhau. Và như vậy là họ phải phân loại, đóng gói và chuyên chở các lõi máy mình nhận được tới đúng địa chỉ của nó. Các giấy tờ hóa đơn vận chuyển cần phải được xử lý. Các chi phí cần được chi trả. Đó có thể sẽ trở thành ác mộng với họ.
Vậy là chúng tôi nghĩ, sẽ thế nào nếu thành lập một công ty làm tất cả các dịch vụ đó cho các nhà phân phối. Chúng tôi sẽ nói với họ rằng: “Hãy chất tất cả các lõi máy lên xe tải và gửi cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ làm tất cả các công việc còn lại. Chúng tôi không chỉ biết phải xử lý chúng như thế nào mà sẽ còn tự mình tham gia thị trường phân phối lõi máy. Do có tất cả các chủng loại lõi máy của các nhà phân phối mang đến, chúng tôi có thể thiết lập các điểm phân phối lõi máy trong khắp cả nước. Khi một nhà sản xuất cần một loại lõi máy cụ thể nào đó thì họ có thể liên lạc với chúng tôi để có nguồn hàng, còn chúng tôi sẽ kiếm được phần chênh lệch giá bán và thu mua.”
Vậy là chúng tôi thành lập công ty vận tải Encore và đưa những chuyên gia trong công đoạn xử lý lõi máy tại Heavy-Duty sang làm việc tại đó. Khi tái chế các lõi máy, chúng tôi được hưởng phần lợi nhuận từ nó. Khi bán bộ phận xử lý các chủng loại lõi máy khác nhau, chúng tôi có một công ty dịch vụ mang lại lợi nhuận lớn hơn nhiều. Đó là những gì tôi muốn nói thông qua từ “sáng tạo”.
Trong hầu hết các công ty, đều có một mâu thuẫn tự nhiên giữa tối ưu hóa và sáng tạo, nó cũng là mâu thuẫn giữa suy nghĩ hàng ngày và suy nghĩ chiến lược. Những người tập trung vào khía cạnh hoạt động của công ty sẽ tập trung vào tối ưu hóa. Còn những người có suy nghĩ chiến lược sẽ nhận ra tầm quan trọng của sáng tạo.
Như thế không có nghĩa là lối suy nghĩ này quan trọng hơn lối suy nghĩ kia. Công ty của bạn sẽ không thể thành công nếu nhân viên không nghĩ tới việc tối ưu hóa. Nhưng sẽ tới một thời điểm nào đó việc tối ưu hóa sẽ lên tới mức độ cao nhất. Với những sản phẩm và dịch vụ đã có sẵn thì bạn sẽ có được mức lợi nhuận tối đa. Một sự phát triển thêm nữa sẽ đòi hỏi bạn phải sáng tạo – làm những thứ mới, bán những sản phẩm mới.
Nếu công ty của bạn chưa đạt tới mức đó thì chắc chắn nó sẽ như vậy khi phải chi trả cho các cổ đông, bởi khi ấy nó sẽ cần một lượng tiền rất lớn. Hơn nữa, bạn sẽ không chỉ khuyến khích quá trình sáng tạo để công ty có đủ khả năng trả nợ mà còn để cho thế hệ lãnh đạo tương lai làm quen với lối tư duy chiến lược đằng sau quá trình đó.
Chúng tôi đã phải đối mặt với tất cả những vấn đề đó khi cố gắng chỉ ra xem SRC sẽ cần những gì để tồn tại qua thế hệ lãnh đạo tiếp theo.
TÌM KIẾM THẾ HỆ LÃNH ĐẠO TIẾP THEO
Thời điểm ngày 6 tháng 10 năm 1999 có thể được coi là mở đầu cho giai đoạn chuyển giao lãnh đạo tại SRC. Hôm đó, sau cuộc họp tổng kết thường kỳ sáu tháng về bán hàng và tiếp thị, chúng tôi đã tập hợp khoảng 60 người trong một phòng hội thảo tại khu nghỉ dưỡng ở Branson, Missouri, cách Springfield khoảng 30 km. Phần lớn họ đều là các nhà quản lý, giám sát và một số chuyên gia. Tất cả đều được xác định là sẽ trở thành ứng cử viên cho các vị trí lãnh đạo của công ty trong tương lai.
Các công ty con đã phối hợp chặt chẽ với nhau để đề ra các tiêu chuẩn cần thiết của người lãnh đạo cũng như nhận định những cá nhân có năng lực. Tôi tin là mình sẽ tránh được rất nhiều rắc rối nếu để nhân viên của bạn tự chỉ ra ứng cử viên của họ là những ai.
Chúng tôi đã làm được điều đó chỉ với ba cơ chế rất đơn giản. Đầu tiên chúng tôi yêu cầu các quản lý chỉ ra những cá nhân có khả năng sẽ thay thế họ và sẽ nhận được các danh sách. Rất nhiều cái tên sẽ lặp đi lặp lại trong những danh sách đó. Và những người này dĩ nhiên là những người được đồng nghiệp nhìn nhận như những ứng cử viên xứng đáng nhất.
Thêm nữa, hàng năm chúng tôi đều dành phần thưởng danh dự cho những người được các quản lý đánh giá cao về những đóng góp của họ cho bộ phận và cho toàn công ty. Nguyên tắc ở đây là các nhà quản lý phải chọn những người đạt được những yêu cầu trên và những người liên tục được đề cử sẽ là những nhà lãnh đạo tiềm năng trong tương lai.
Lãnh đạo tiềm năng đôi khi cũng thể hiện ở con đường sự nghiệp mà họ lựa chọn. Một báo cáo thường niên của các nhân viên sẽ được xây dựng trên khoảng 4 mặt giấy trong đó mọi người sẽ cùng với giám sát của mình điền vào các câu hỏi yêu cầu thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân được tổ chức ít nhất một năm một lần. Chúng tôi muốn biết công việc tiếp theo mà một nhân viên muốn làm và đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để đáp ứng được vị trí đó. Để chắc chắn là mọi người hiểu rõ vấn đề, trước các cuộc gặp gỡ chúng tôi đã cung cấp cho họ danh sách các vị trí mà công ty đang cần – từ nhân viên lễ tân cho tới giám đốc điều hành.
Vậy là thông qua những báo cáo này, mọi người sẽ cho chúng tôi biết liệu họ có thực sự muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong công ty hay không. Chúng tôi sau đó sẽ xem xét xem liệu họ có nghiêm túc hay không bằng cách quan sát cẩn thận những điều họ làm để có thể nắm bắt được cơ hội mà họ đã được trao.
Với ba cơ chế này, sẽ thật dễ dàng để xác định những ứng viên tiềm năng nhất cho các vị trí lãnh đạo, ít nhất là những người ở ngay trong công ty. Chúng tôi sẽ thuê thêm ba hay bốn người từ bên ngoài để đảm nhận các vị trí cao nhất. Những người này cũng có mặt hôm đó tại Branson.
Mục tiêu của cuộc họp là cho ra đời chương trình đào tạo các nhà lãnh đạo – điều mà một số người cho là không thể thực hiện được. Họ tin rằng tố chất lãnh đạo là bẩm sinh chứ không thể nào được tạo ra. Tất nhiên yếu tố bẩm sinh đóng góp một phần khá quan trọng nhưng tôi tin là có nhiều người được Chúa ban tặng cho món quà đó hơn là chúng ta tưởng. Điều quan trọng là có được nhiều trải nghiệm. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, bạn cần phải nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh và đôi khi phải xem xét nhiều lần một việc gì đó. Bạn cần đối mặt với những vấn đề thực trong một thế giới rất thực tế.
Câu hỏi ở đây là làm sao bạn cho mọi người có được những trải nghiệm như thế trong khi họ vẫn đang làm việc trong công ty của bạn?
Chúng tôi luôn hy vọng có thể thực hiện được điều đó thông qua cơ chế của Trò chơi lớn trong kinh doanh, nhưng như các giám đốc ở các công ty khác chỉ ra cho tôi, chúng tôi vẫn chưa thành công trong việc lập ra một đội mà chúng tôi có thể chuyển giao công ty cho họ dù là có bất cứ chuyện gì xảy ra với tôi hay là với những người quản lý hàng đầu khác, đặc biệt là vị trí phó giám đốc điều hành – Mike Carrigan cùng với cố vấn chung và giám đốc tài chính – Dennis Sheppard (Dennis đã rời công ty luật vào năm 1990 để làm việc toàn thời gian tại SRC). Tôi nhận ra là có cái gì đó còn thiếu sót trong chương trình đào tạo của mình. Chúng tôi đã đào tạo cho nhân viên rất nhiều kỹ năng kinh doanh, nhưng không hề có nghệ thuật lãnh đạo – hay ít nhất là nghệ thuật lãnh đạo cần thiết để điều hành một công ty như SRC.
Thành thật mà nói tôi không chắc mọi người hiểu được nghệ thuật lãnh đạo đó bao gồm những cái gì. Hầu hết những chiến lược dài hạn đều được thực hiện bởi một số người đứng đầu công ty. Chúng tôi là những người tập trung vào chiến lược và sáng tạo. Những người quản lý ở các công ty con thì tập trung vào khía cạnh hoạt động và tối ưu hóa lợi nhuận. Dù chúng tôi đã cố gắng khiến họ vượt thoát khỏi giới hạn tư duy của chính mình nhưng phần lớn họ vẫn không đạt yêu cầu. Thực tế là có một số người cho rằng hệ thống của chúng tôi khuyến khích họ suy nghĩ trên khía cạnh hoạt động của công ty song lại tập trung quá nhiều vào kế hoạch hàng năm. Tôi không chắc là tôi đồng ý với ý kiến đó nhưng rõ ràng là chúng tôi cần có một cơ chế mới.
Cuộc họp tại Branson đánh dấu sự khởi đầu của cơ chế mới. Trong vòng hai ngày, những người tham dự phải quyết định vấn đề quan trọng nhất trong dài hạn mà SRC sẽ phải đối mặt. Carrigan, Sheppard và tôi đã không tham dự cuộc họp vì sợ làm hỏng cuộc thảo luận giữa họ. Thay vào đó, chúng tôi cử ra một đại diện tham dự và người này sẽ báo cáo lại với chúng tôi. Cuối cùng, họ đã đưa ra sáu vấn đề cơ bản:
1. Quy trình chuyển giao lãnh đạo trong công ty sẽ diễn ra như thế nào?
2. Công ty sẽ quan tâm nhiều hơn tới nhân viên như thế nào?
3. Chúng tôi sẽ sử dụng các phương thức sản xuất hiện đại của thế kỷ XXI thế nào để giúp công ty cạnh tranh tốt hơn?
4. Làm thế nào để mở rộng đối tượng khách hàng và tiến gần hơn tới người sử dụng cuối cùng?
5. Chúng tôi sẽ làm thế nào để huy động đủ số vốn cần thiết để mua lại cổ phần của các cổ đông cũ và phát triển công ty?
6. Chiến lược của chúng tôi trong vấn đề công nghệ thông tin là gì?
Sau khi đã xác định được sáu vấn đề đó, chúng tôi chia các nhà lãnh đạo tương lai ra làm sáu nhóm và mỗi nhóm sẽ nghiên cứu một vấn đề trong năm tiếp theo. Đương nhiên, ba người đứng đầu công ty sẽ đứng ngoài quá trình này. Chúng tôi sẽ không đóng vai trò gì cả và mong muốn sẽ nhận được một bản báo cáo về kết quả hoạt động sau sáu tháng và sau một năm của họ. Các nhóm sẽ buộc phải cho chúng tôi câu trả lời.
BÀI HỌC VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Cũng giống như trước đây, các nhóm lãnh đạo này sẽ lại là một trải nghiệm. Chúng tôi không thể nói trước được chuyện gì sẽ xảy ra nhưng tôi biết sẽ có nhiều điều thú vị. Thêm nữa, tôi đã nhận thấy ít nhất là năm lợi ích có được từ chương trình này:
• Chúng tôi sẽ dạy cho mọi người tầm quan trọng và sự khó khăn khi tiếp cận gần hơn một vấn đề nào đó – và đây chính là nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật lãnh đạo.
• Chúng tôi sẽ chỉ ra cho mọi người thấy nhìn nhận công ty từ khía cạnh chiến lược có nghĩa như thế nào.
• Chúng tôi sẽ cho họ một khóa học về thử thách chi trả cho các cổ đông sẽ rút vốn.
• Chúng tôi sẽ hiểu được mọi người làm việc với nhau như thế nào và có được cái nhìn từ bên trong về phẩm chất của các ứng viên tương lai.
• Chúng tôi sẽ học được điều gì đó mới mẻ về công ty và văn hóa mà chúng tôi đã tạo dựng ở đó.
Đó là một bài tập rất thú vị. Ban đầu, mọi người thảo luận với nhau trong tâm trạng bối rối, mịt mù, chưa xác định được phương hướng. Họ không biết phải bắt đầu từ đâu. Những cuộc thảo luận thường rất rối loạn do những người tham gia thường đi lạc hướng và xa rời chủ đề. Các nhà quản lý từ các công ty con khác nhau thường có những ưu tiên riêng của mình. Một vài nhóm sau một thời gian đều gặp phải những vướng mắc tương tự nhau.
Khi mọi người xin lời khuyên của tôi, tôi thường phải hướng họ quay trở về vấn đề chính và yêu cầu họ đi sát trọng tâm và tập trung đưa ra những giải pháp cụ thể cho các vấn đề liên quan. Tuy nhiên, tôi chủ yếu chỉ quan sát họ. Tôi muốn xem ai là người đứng ra chịu trách nhiệm và họ làm việc đó như thế nào, những động lực từ bên trong của mỗi nhóm ra sao. Họ làm thế nào để chia sẻ công việc? Quy trình ra quyết định của họ như thế nào? Họ làm thế nào để xóa đi sự khác biệt ở các cấp độ khác nhau vẫn tồn tại trong mỗi nhóm?
Cùng với thời gian, sự lộn xộn cũng qua đi. Các nhóm bắt đầu tự cơ cấu lại, bầu ra những người lãnh đạo và phân chia trách nhiệm. Trong báo cáo giữa năm có thể thấy bốn nhóm trong số đó đã đạt được những bước tiến đáng kể. Họ tự chuẩn bị rất kỹ càng và có một bài trình bày xuất sắc. Những nhóm khác cũng chỉ cần thêm thời gian ngắn là một vài ngày để hoàn thiện.
Đương nhiên, một bài trình bày chưa đạt yêu cầu sẽ là cơ hội tốt để tôi đưa ra thông điệp với họ. Và tôi đã không bỏ phí nó. Tôi nói: “Đừng cho chúng tôi là lũ ngốc. Trình bày một phương án được cắt dán từ Internet không phải là việc một nhà lãnh đạo sẽ làm. Làm vậy thì các bạn chỉ đang đơn thuần làm hài lòng ông chủ của mình mà thôi. Nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo, các bạn không thể chỉ nghĩ tới việc làm sao cho qua ngày, kết thúc một dự án hay hoàn thành một nhiệm vụ và gạch nó khỏi danh sách công việc cần làm. Điều các bạn đang làm liên quan đến thành công lâu dài của công ty. Các nhà lãnh đạo cần phải tư duy dài hạn.”
Càng tiếp cận gần với vấn đề hơn thì các nhóm càng gặp nhiều rắc rối hơn là tôi tưởng. Họ đã bàn bạc và xem xét vấn đề trên mọi khía cạnh nhưng không đưa ra được phương hướng đúng đắn để giải quyết nó. Ví dụ như thay vì đối mặt với thực tế là công ty phải chia sẻ với nhân viên các chi phí y tế thì họ lại đề xuất rằng nên tập trung hơn nữa vào các chương trình tưởng thưởng.
Tuy nhiên, chúng tôi đều rút ra được những bài học quý giá từ trải nghiệm này. Những người tham gia sẽ nhìn nhận công ty thông qua rất nhiều ống kính khác nhau. Suốt cả năm trời, họ đã vật lộn với những vấn đề mà họ chưa từng nghĩ tới mà họ sẽ, nhờ vậy họ nhận thức được những rắc rối phải đối mặt khi là một nhà lãnh đạo.
Ví dụ như nhóm công nghệ thông tin bắt đầu tập trung nghiên cứu những lợi ích mà công ty có được nhờ tập trung hệ thống máy tính lại hơn là để mỗi công ty con tự phát triển một hệ thống riêng rẽ cho mình. Rồi sau đó một số người lại chỉ ra những vấn đề mà việc tập trung quá mức có thể tạo ra khi công ty bán bớt một trong các công ty con hay chào bán nó công khai vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Vậy là cả nhóm phải xem xét lại vấn đề từ đầu và đưa ra các giải pháp khác nhau.
Tương tự, nhóm phụ trách việc quan tâm hơn nữa tới con người gặp khó khăn trong việc lựa chọn giữa tài trợ cho các ESOP, giúp đỡ nhân viên chia sẻ chi phí y tế đang tăng vọt hay lập ra các quỹ dự trữ tiền mặt để đối phó với trường hợp nền kinh tế suy thoái. Nhóm lập kế hoạch chuyển giao lãnh đạo bỗng nhận ra tại sao chúng tôi lại cần một quy trình hoàn thiện hơn để liên tục thay thế các vị trí ở tất cả các cấp độ trong toàn công ty. Còn nhóm nghiên cứu nhu cầu nguồn vốn trong tương lai thì lại trải qua những quá trình giống như tôi và các quản lý cấp cao khác đã trải qua trong suốt hơn một thập kỷ.
MẶT TRÁI CỦA MỘT MÔI TRƯỜNG TỐT
Tôi đã học được nhiều điều từ những nhóm này hơn bất kỳ ai. Đầu tiên là tôi hiểu được con người họ − ai nhiệt tình, ai hay chần chừ, ai luôn kiểm soát được tình hình, ai hay chậm trễ khi ra quyết định. Tôi cũng nhận thức rõ ràng hơn bao giờ hết là thử thách phải khiến mọi người chấp nhận những thay đổi mà bạn buộc phải tạo ra nếu muốn điều khiển được số phận của mình và thực hiện những điều đã hứa về quyền sở hữu.
Một môi trường tốt hóa ra cũng có mặt trái của nó. Khi người ta thích làm việc trong một công ty nào đó thì họ sẽ có xu hướng muốn gắn bó với nó trong một thời gian dài. Điều đó rất tốt, trừ một thực tế là sau 10 tới 15 năm họ sẽ bắt đầu đánh mất đi những mối dây liên hệ với thế giới ở bên ngoài công ty đó. Họ chỉ biết những gì đã học được từ đó mà thôi và điều này thì lại vô cùng nguy hiểm.
Một trong những nhược điểm của nó là mọi người bắt đầu trở nên chủ quan, tự lấy mình làm chuẩn mực mà không để ý tới đối thủ cạnh tranh. Việc này sẽ khiến công ty trở nên dễ bị ảnh hưởng bởi những biến động xấu không dự báo trước được của thị trường. Một nhược điểm khác là họ sẽ trở nên tự mãn. Họ sẽ cảm thấy quá hài lòng với những gì mình đang có và không muốn thay đổi – ngay cả khi sự thay đổi là cần thiết đối với thành công lâu dài của công ty.
Như vậy là điều khiến công ty phát triển vững mạnh trong hôm nay lại có thể trở thành cản trở đối với những thay đổi cần thiết để giúp công ty phát triển và lớn mạnh trong tương lai.
Các bạn có thể làm rõ vấn đề khi buộc nhân viên của mình bước ra thế giới bên ngoài và quan sát những công ty khác, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh. Công ty chúng tôi tổ chức các cuộc gặp gỡ để bàn về bán hàng và marketing cũng với mục đích như vậy. Tôi hy vọng là các nhóm lãnh đạo sẽ đưa quy trình này lên một tầm cao mới. Tôi muốn mọi người hiểu rõ hơn về những thay đổi bên ngoài và những thử thách mà chúng tôi sẽ phải đối mặt để bắt kịp với những thay đổi đó.
Có thể các nhóm sẽ đưa ra những đổi mới tích cực nhằm nâng cao tính hiệu quả trong hệ thống của chúng tôi. Nếu không được như vậy thì tôi cũng hy vọng rằng ít nhất họ cũng hiểu được giá trị của sự gắn bó chặt chẽ mà chúng tôi có được trong công ty này và sẽ có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về nó. Tôi muốn họ ý thức được mình là những người chủ và có rất nhiều lựa chọn phía trước – những thứ có được nhờ cách chúng tôi xây dựng công ty ngay từ buổi ban đầu.
Không phải tôi muốn mọi người phải biết ơn mình. Tôi chỉ muốn biết mình đang có được những gì. Bởi phần lớn mọi người đều chỉ nhận ra những gì họ có khi đã mất đi chúng. Đôi khi họ lấy lại được, đôi khi không. Tôi không muốn mọi người trong công ty đánh mất đi cơ hội của họ chỉ vì họ không có đầy đủ hiểu biết về nó hay không biết đến giá trị của những cơ chế mà chúng tôi đã đặt ra để giúp họ thành công.
Đó là một trong những điều kỳ lạ trong cuộc hành trình của chúng tôi: Bạn gây dựng nên một hệ thống nhưng không phải lúc nào mọi người trong công ty cũng hiểu biết đầy đủ về nó. Họ sử dụng nó, hưởng lợi từ nó nhưng không hiểu được toàn bộ bản chất và những khác biệt mà nó tạo ra. Vậy là khi cần phải đưa ra một quyết định nào đó, họ không có được sự lựa chọn đúng đắn. Họ để cơ hội tuột khỏi tầm tay.
Tôi không thể nói chắc là những nhóm lãnh đạo đã làm cho những người tham gia hiểu thêm về hệ thống của chúng tôi như thế nào, nhưng rõ ràng là họ không thấy cần phải thay đổi. Thay vì có những cải tiến, họ chỉ làm tốt hơn những việc đang làm – nói cách khác là tối ưu hóa cái hiện có hơn là sáng tạo ra cái mới.
THỬ THÁCH KHÓ KHĂN CỦA QUYỀN SỞ HỮU
Trong khi những nhà lãnh đạo tương lai đang nghiên cứu sáu vấn đề chiến lược lâu dài cho công ty thì tôi và những người đứng đầu công ty khác cũng thực hiện một dự án nhỏ của chính mình. Chúng tôi thuê một công ty dịch vụ tài chính đến để giúp chúng tôi xây dựng ba phương án tài chính khác nhau trong vòng ba năm tới, chủ yếu dựa trên các giả thuyết là môi trường kinh tế sẽ trở nên tốt hơn, xấu đi hay vẫn duy trì trạng thái như hiện nay. Theo mỗi giả thuyết đó, chúng tôi dự báo dòng tiền mà công ty có thể tạo ra mỗi năm rồi từ đó đặt ra các nhu cầu cần thiết cho các công ty, khả năng chi trả cho các cổ đông… Chúng tôi cũng cố gắng dự báo trước giá trị cổ phần của công ty.
Kết quả thật đáng ngạc nhiên. Nếu công ty tiếp tục đà tăng trưởng như hiện nay thì giá trị của nó sẽ tăng lên gấp đôi trong vòng năm năm tới, từ 30 triệu đô-la năm 2000 lên 60 triệu đô-la năm 2004. Lúc đó, chúng tôi sẽ không còn lựa chọn nào khác hơn là mời các nhà đầu tư bên ngoài mua lại cổ phần của những cổ đông sẽ ra đi. Đó sẽ là một bước ngoặt lớn. Những người này có thể làm thay đổi toàn bộ tư tưởng cốt lõi về công ty của chúng tôi. Đội ngũ nhân viên sẽ không còn được hưởng nhiều lợi ích từ công ty nữa và như vậy sẽ rất khó để duy trì cộng đồng và văn hóa mà chúng tôi đã gây dựng từ những ngày đầu.
Ngay từ đầu chúng tôi luôn mong muốn mọi người đều được hưởng lợi từ quyền sở hữu công ty. Tôi không muốn người khác phải trả giá đắt cho thành công của mình, trong đó có cả những người sẽ nắm quyền lãnh đạo công ty khi tôi ra đi. Tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải đưa ra một kế hoạch trong đó ít nhất họ cũng có quyền lựa chọn liệu có nên giữ lại quyền sở hữu trong nội bộ công ty hay không.
Còn có những vấn đề khác mà chúng tôi phải giải quyết. Đầu tiên là khoảng cách về tài sản giữa những người cũ và những người mới. Nó là kết quả tất yếu của đòn bẩy tài chính mà tôi đã nói đến trong Chương 11. Những người có cổ phần từ đầu được hưởng lợi rất lớn khi cổ phần của họ tăng lên nhanh chóng nhờ việc công ty đã trả phần lớn nợ nần trong một số năm đầu tiên. Những người đến sau sẽ không được hưởng những lợi ích tương tự. Kết quả là trong công ty sẽ có những người làm cùng một công việc giống nhau nhưng một người có cổ phần trong ESOP trị giá tới 150.000 đô-la trong khi phần của người còn lại chỉ có giá 2.000 đô-la.
Không có gì đáng ngạc nhiên khi khoảng cách đó sẽ gây ra rất nhiều rắc rối. Một nhân viên có thể không hiểu hết ý nghĩa của quyền sở hữu, nhưng người ta thường nhận ra ngay thứ người khác có mà mình không có. Vậy làm sao chúng tôi giải quyết được vấn đề mà vẫn công bằng đối với những người của thế hệ cũ. Họ đã làm việc vất vả trong một quãng thời gian dài để tạo ra giá trị cho cổ phần của họ. Nếu chúng tôi rút ngắn khoảng cách giữa họ và những người mới bằng một cách nào đó, ví dụ như chia nhiều cổ phần hơn cho những người mới vào thì chúng tôi sẽ phải lấy bớt đi cổ phần của những người cũ – và như vậy là lấy đi một phần của cải do chính tay họ làm ra.
Chúng tôi cố gắng xử lý chuyện này theo một cách khác. Ví dụ, chúng tôi đưa ra những bản chào bán cổ phần trong đó nhân viên trong công ty sẽ được mua với giá ưu tiên thấp hơn 15%. Chúng tôi đưa ra những bản chào này có khi cả năm trước khi nó có hiệu lực để tạo điều kiện cho những người quan tâm có thể tiết kiệm đủ tiền. Mặc dù không thể nói chắc điều gì nhưng nếu năm đó mọi chuyện tốt đẹp thì cổ phần của công ty có thể tăng giá tới 40%. Kết hợp giá dự đoán trước đó với điều khoản giảm giá 15% thì chắc chắn là những ai mua cổ phần của công ty sẽ kiếm được khoản lời lớn ngay lập tức. Không may là phần lớn mọi người đều từ chối cơ hội này vì cho là mình sẽ không có đủ tiền.
Chúng tôi cũng thành lập một thị trường chứng khoán nội bộ. Bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán cổ phiếu của mình đều có thể liên hệ với bộ phận tài chính của công ty và những người ở đây sẽ làm nhiệm vụ tương tự việc khớp lệnh trên sở giao dịch chứng khoán. Nhưng cũng tương tự biện pháp trước, không mấy ai biết nắm lấy cơ hội này.
Vậy là chúng tôi còn một thử thách nữa: làm sao để lớp lãnh đạo mới có được nhiều quyền sở hữu hơn. Những người này cần có lượng cổ phần tương đương với trách nhiệm mà chúng tôi sẽ đặt lên vai họ. Chúng tôi đã có chương trình mua cổ phiếu ưu đãi, nhưng chúng tôi vẫn muốn những cổ phiếu đó trở nên hấp dẫn với mọi người.
Đó là tất cả những điều mà chúng tôi nghĩ tới khi tìm ra phương pháp hợp lý cho cuộc chuyển giao quyền sở hữu mà chúng tôi chắc là sẽ diễn ra trong một vài năm tới.
QUYẾT TÂM HÀNH ĐỘNG
Điều khiến chúng tôi đau đầu là những chỉ số tài chính trong các tình huống khác nhau. Rõ ràng là nếu muốn giữ quyền sở hữu trong nội bộ công ty thì chúng tôi phải làm cho quá trình chuyển giao diễn ra nhanh hơn. Nếu đợi thêm 5 năm nữa thì chúng tôi sẽ không còn lựa chọn nào khác là phải mời thêm các nhà đầu tư bên ngoài tham gia vào công ty. Vậy là để thế hệ sau có quyền được sở hữu công ty thì chúng tôi phải tiến hành mua lại cổ phần của các cổ đông lớn gần như ngay lập tức.
Lúc đó có hai cổ đông sáng lập lớn đã bày tỏ mong muốn nghỉ hưu. Họ sở hữu 15% cổ phần của công ty. Tôi nghĩ nếu một vài cổ đông sáng lập khác cũng đồng ý bán bớt cổ phần của mình thì công ty sẽ có thể mua lại khoảng 30% cổ phần với mức giá phù hợp.
Rồi sau đó sẽ thế nào? Giả sử công ty mua lại được số cổ phần đó thì đương nhiên là giá trị của những cổ phần còn lại tự động sẽ tăng lên. Cho dù là khoản lợi nhuận của công ty trong năm tới có lớn tới đâu thì chúng tôi cũng khó có thể gánh vác nổi nghĩa vụ với mỗi cổ phần lúc này đã tăng tới 30% giá trị, từ 9,12 đô-la lên gần 12 đô-la. Còn nếu lợi nhuận tăng lên như chúng tôi dự báo thì tỷ lệ tăng trưởng sẽ là 50% (con số thực tế sau này là 48%).
Sự tăng giá kiểu này có thể dẫn tới nhiều hệ lụy. Thứ nhất là nó sẽ ảnh hưởng tới tinh thần của mọi người. Một nhân viên sở hữu 150.000 đô-la cổ phần trong ESOP sẽ thấy tài sản của mình tăng từ 75.000 đô-la lên 225.000 đô-la. Nó sẽ khiến anh ta vô cùng phấn khích. Thậm chí một nhân viên chỉ có 2.000 đô-la cổ phần trong ESOP cũng có được lợi nhuận 1.000 đô-la – điều này đủ để khiến anh ta suy tính tới nhiều chuyện và có thể quyết định mang số lợi nhuận đó về nhà. Những người có cổ phần ưu đãi sẽ là những người có lợi nhiều nhất. Một người quản lý với 10.000 cổ phiếu ưu đãi được phát hành với giá 5 đô-la sẽ nhận thấy mình ngay lập tức có thêm 80.000 đô-la và sẽ tạo ra hàng trăm nghìn đô-la lợi nhuận khi quyền chọn bán được thực hiện trong những năm từ thứ tám đến thứ mười.
Không sớm thì muộn bạn sẽ nhận ra rằng có cách khác để nhân viên của bạn có quyền sở hữu công ty hơn là trích một phần lợi nhuận để đóng góp vào ESOP hay mở rộng quyền mua cổ phiếu ưu đãi. Bạn có thể làm vậy khi mua lại cổ phần của các cổ đông. Khi vốn chủ sở hữu của công ty được chia ra ít phần hơn thì giá trị của phần đó sẽ tự động tăng lên.
Vậy là kế hoạch dần dần hình thành. Tuy nhiên vẫn có hai tình huống xấu có thể xảy ra. Đầu tiên là các cổ đông lớn có thể không muốn bán cổ phần của mình ngay bởi nó có thể có giá trị hơn nhiều trong một vài năm tới. Trong trường hợp đó chúng tôi có thể thuyết phục họ bán bằng cách chi trả ngay một phần rất lớn bằng tiền mặt và số còn lại trong vòng 5 năm tới thay vì mười năm như quy định. Chúng tôi cũng có thể đưa ra một tỷ lệ lãi suất hấp dẫn trên số tiền chưa chi trả.
Nếu những cổ đông này chấp nhận đề nghị của chúng tôi thì một tình huống khác lại có thể xảy ra. Chúng tôi chỉ có thể làm tăng giá trị cổ phần nếu tự mình mua lại chúng. Mà để làm thế thì công ty sẽ phải gánh một khoản nợ 12 triệu đô-la. Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu sẽ tăng từ khoảng 0,8 – 1 lên 3,5-1, một tỷ lệ mà mọi tổ chức cho vay đều sẽ cho là quá nguy hiểm. Hàng năm, chúng tôi sẽ cần một dòng tiền khoảng 2,5 triệu đô-la để trả nợ, cộng thêm với 2,5 triệu đô-la nữa để phát triển công ty. Tóm lại là chúng tôi sẽ phải tạo ra khoảng 25 triệu đô-la trong vòng năm năm, điều mà chúng tôi chưa từng làm được. Dòng tiền lớn nhất mà chúng tôi có được trong khoảng thời gian như thế là 15 triệu đô-la – và đó là một trong những giai đoạn phát triển mạnh mẽ trong lịch sử của nền kinh tế. Nếu tình hình trở nên xấu đi thì sao?
Hóa ra các cổ đông lại đồng ý với đề nghị của chúng tôi, vậy là chúng tôi buộc phải có một quyết định quan trọng. Vẫn có khả năng bán cổ phần đó cho nhà đầu tư bên ngoài. Đương nhiên là chúng tôi sẽ không tìm kiếm một nhà đầu tư mạo hiểm, chỉ định bỏ tiền vào rồi rút toàn bộ vốn và lợi nhuận ra trong vòng 5 năm mà có thể tìm một nhà đầu tư thận trọng và lâu dài hơn – như một công ty bảo hiểm chẳng hạn. Con đường nào sẽ là tốt nhất đây?
Liệu chúng tôi có muốn đón nhận khoản nợ cũng như những rủi ro đi kèm với nó hay không? Chúng tôi đang tự đặt gánh nặng phải kiếm ra 5 triệu đô-la mỗi năm cho mình trong vòng 5 năm liên tục. Nếu không làm được thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ phải tìm kiếm nhà đầu tư bên ngoài và khi đó chúng tôi sẽ gặp khó khăn để tìm ra đúng người mình cần. Công ty cũng có thể yếu đi rất nhiều. Nền kinh tế có thể rất tệ hại. Chi phí vốn có thể rất cao. Rất nhiều thứ sẽ không như chúng tôi mong đợi.
Đương nhiên là chúng tôi cũng có một vài lựa chọn nếu cứ kiên quyết làm thế. Chúng tôi có thể bán phần vốn đầu tư trong một ngân hàng địa phương mà chúng tôi đã góp vốn để giúp họ khởi sự. Chúng tôi cũng sở hữu một vài bất động sản trị giá tới vài triệu đô-la có thể đem rao bán bất cứ lúc nào. Nếu cần chúng tôi cũng có thể bán bớt một số công ty con. Chúng tôi đã tạo ra tất cả những thứ đó mà không biết khi nào sẽ dùng đến chúng và liệu có phải dùng đến chúng hay không. Sự thực là không nên dùng chúng chút nào, nhưng ít nhất thì ta cũng có cái để lựa chọn.
Nhưng chúng cũng không phải là lá chắn an toàn nhất. Chúng tôi vẫn có thể bị dồn vào chân tường. Đó là rủi ro mà tôi và một vài nhà lãnh đạo cấp cao khác có thể gánh vác hết. Tôi đã nói rất nhiều lần với các nhà lãnh đạo tương lai về nhu cầu vốn. Chúng tôi đặt ra cho họ những lựa chọn rất rõ ràng: bán 30% công ty cho một nhà đầu tư bên ngoài hoặc nhận một khoản nợ và chi trả dần bằng cách tạo ra 25 triệu đô-la trong vòng 5 năm liên tiếp.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH MUA CỔ PHIẾU ƯU ĐÃI CÓ HIỆU QUẢ
Người ta vẫn tin rằng để một chương trình mua cổ phiếu ưu đãi phát huy tác dụng thì cổ phiếu của công ty đó phải được niêm yết trên sàn chứng khoán. Trừ khi đưa ra được viễn cảnh tươi đẹp khi cổ phiếu được giao dịch tự do trên thị trường, nếu không thì quyền mua ưu đãi sẽ không hấp dẫn được đúng đối tượng nhân viên mà công ty đó muốn. Đơn giản là lợi ích có được từ nó không đủ lớn.
Đừng tin vào điều đó. Chương trình cổ phiếu ưu đãi trong một công ty tư nhân có thể phát huy hiệu quả tương tự trong một công ty đại chúng miễn là nó biết cách khuyến khích mọi người một cách đúng đắn – nghĩa là trả công xứng đáng cho những ai làm việc vất vả để xây dựng giá trị lâu dài cho công ty. Thực tế cho thấy rất nhiều công ty khi mới bắt đầu đã không xây dựng được một chương trình hợp lý dẫn đến phản ứng tiêu cực của mọi người và làm tổn hại rất nhiều tới công ty trong quá trình phát triển.
Sẽ tốt hơn nếu bạn lấy các chương trình mua cổ phiếu ưu đãi làm phương tiện duy nhất để chia sẻ quyền sở hữu. Không giống các công ty đại chúng, chúng tôi có ESOP, và chúng tôi được lựa chọn những người lãnh đạo tương lai để trao cho họ quyền chọn mua cổ phiếu. Bằng cách này chúng tôi gửi tới họ một thông điệp rằng chúng tôi biết là họ rất đặc biệt, họ rất khác so với những nhân viên khác và họ sẽ được yêu cầu làm những việc cũng rất khác.
Tôi cũng muốn các nhà lãnh đạo tương lai biết là chúng tôi muốn họ có một sự gắn bó lâu dài với công ty. Theo quyền ưu đãi mua cổ phiếu mà chúng tôi đưa ra thì họ sẽ có được cổ phần của mình sau bảy năm. Nếu họ ra đi trước đó thì họ sẽ chẳng nhận được gì. Họ sẽ chỉ được trao cho 10% cổ phần mà họ sẽ có trong năm thứ tư, 20% trong năm thứ năm, 30% trong năm thứ sáu và 40% còn lại trong năm thứ bảy.
Sau đó họ sẽ có ba năm để sử dụng quyền mua của mình với cái giá đã được thỏa thuận trước. Nó phải được dùng hết trước khi kết thúc năm thứ mười, nhưng điều này vẫn cho họ nhiều thời gian để làm tăng giá trị cổ phiếu lên trước khi dùng quyền chọn để mua chúng. Giả sử như chúng tôi đạt được những mục tiêu đề ra thì một người sở hữu quyền chọn mua sẽ có thể sở hữu cổ phiếu trị giá lên đến 40 đô-la trong khi quyền đó được phát hành chỉ với giá 5 đô-la.
Hơn nữa, những người sở hữu quyền mua không nhất thiết phải dùng tiền để mua cổ phần ưu đãi. Chúng tôi sẽ mua lại những cổ phần mà họ đang có hiện tại với giá cao hơn để họ có thể trả tiền mua cổ phần ưu đãi cộng với các khoản thuế. Vậy là họ sẽ có cổ phần trong tay mà không phải bỏ ra chút tiền túi nào. Họ chỉ cần làm việc chăm chỉ sao cho giá cổ phiếu mà họ sẽ sở hữu tăng lên. Nó sẽ phản ánh thành quả của họ tại thời điểm họ được mua nó với giá ưu đãi.
Tôi biết là một số độc giả, đặc biệt là những người đến từ Thung Lũng Silicon sẽ không đồng ý với ý tưởng trao quyền chọn mua ưu đãi trong vòng bảy năm. Họ sẽ nghĩ chúng tôi buộc phải rút ngắn khoảng thời gian đó. Làm sao chúng tôi có thể thu hút được nhân tài nếu bắt họ chờ đợi nhiều hơn hai đến ba năm so với quãng thời gian họ phải chờ nếu làm việc ở các công ty khác để có được tiền của mình?
Câu trả lời là điều đó tùy thuộc vào thái độ mà bạn muốn họ thể hiện. Khi được trả thưởng quá nhanh, người ta sẽ không nghĩ tới quyền sở hữu một cách nghiêm túc. Nó sẽ chỉ là một kiểu công việc với đôi chút khác biệt mà thôi. Mọi người chỉ nghĩ tới việc kiếm đủ tiền và ra đi. Đó là lý do vì sao tần suất thay đổi nhân sự ở Thung lũng Silicon lại cao đến như vậy.
Mục tiêu của tôi là giảm tần suất đó đi chứ không phải đẩy nó lên cao. Tôi muốn mọi người thực hiện hết trách nhiệm của mình trước khi lĩnh phần thưởng. Tôi cũng muốn họ hiểu cần phải có những gì thì mới tạo nên giá trị quyền sở hữu. Đối với tôi thời gian ba năm không nhận được phần thưởng nào là điều cần thiết. Người ta cần ngần đó thời gian thì mới hiểu được giá trị của thứ mình sắp có. Một khi biết được quyền chọn của mình sẽ đáng giá bao nhiêu và phải làm những gì để có được nó một cách trọn vẹn thì người ta sẽ có động lực hết sức mạnh mẽ. Động lực đó khiến người ta làm việc hăng say và đoàn kết để làm nên một cái bánh lớn hơn.
Tôi muốn các nhà lãnh đạo tương lai hiểu được tất cả những điều này. Chúng tôi sẽ thật sự chuyển giao quyền sở hữu cho họ. Thế hệ tiếp theo sẽ có được quyền sở hữu như chúng tôi từng có mà không cần đến hàng triệu đô-la.
ĐOẠN KẾT CỦA SRC
Về phía mình tôi cũng có những mối lo ngại riêng. Tôi sợ rằng mọi người sẽ không hiểu được thử thách mà chúng tôi đã phải đối mặt. Chúng tôi đang có một tình trạng tài chính hoàn hảo. Với tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu khoảng từ 0,8 đến 1, chúng tôi có thể đối phó với mọi tình huống xấu. Chúng tôi có thể ứng phó với cả một cuộc suy thoái kinh tế. Nếu cần tiền, chúng tôi sẽ có được nó một cách dễ dàng và nhanh chóng. Thành thực mà nói thì giờ chúng tôi đang ở trạng thái tốt nhất có thể để đối mặt với một cuộc suy thoái kinh tế mà chúng tôi tin là sắp đến gần.
Thế nhưng chúng tôi lại đang làm mất đi tấm lá chắn an toàn của chính mình. Chúng tôi đang tự gánh lấy một món nợ khổng lồ vào thời điểm không phù hợp chút nào. Để làm gì ư? Để trao lại cho thế hệ sau tấm vé đến với quyền sở hữu. Đó là một cơ hội lớn nhưng cũng là một thử thách khắc nghiệt. Hơn nữa, công ty sẽ không thể vượt qua nó trong ngày một ngày hai. Chừng nào mọi người vẫn muốn hạn chế quyền sở hữu trong nội bộ công ty thì chừng đó việc mua lại cổ phần của những người ra đi vẫn là vô cùng cần thiết. Vẫn còn có năm thành viên khác trong số 13 cổ đông sáng lập đang chờ công ty mua lại cổ phần của họ, chưa kể đến những người sẽ thực hiện quyền mua cổ phiếu ưu đãi trong vòng năm hay sáu năm nữa cộng thêm tất cả các thành viên ESOP. Vậy là sau khi mua lại cổ phần lần đầu tiên, công ty sẽ phải tiến hành ngay lần thứ hai, thứ ba và nhiều lần tiếp theo nữa.
Khi nghĩ về nhu cầu tài chính của công ty trong tương lai, tôi kết luận rằng chúng tôi đã đưa công ty tiến xa hết mức có thể. Chúng tôi đã tối ưu hóa đến tận cùng, chỉ trừ một hay hai công ty nhỏ. Giờ đây phương pháp ấy đã không thể tạo ra được thêm lợi nhuận và vì vậy không tạo ra của cải cho công ty nữa. Phần lớn các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi đã không còn khoảng trống lợi nhuận nào chưa được chiếm lĩnh nữa.
Chúng tôi cũng đã đạt đến giới hạn cao nhất của kỹ thuật tài chính. Một công ty chỉ có thể đẩy giá cổ phiếu của mình lên bằng cách mua lại cổ phần từ ai đó và không bán lại chúng cho người khác. Nhớ lại, chúng tôi đã khởi sự với 1 triệu cổ phiếu năm 1983. Kể từ đó chúng tôi đã thực hiện chia cổ phần tới sáu lần với sáu triệu cổ phiếu. Vậy mà giờ đây chúng tôi chỉ còn khoảng 2,4 triệu cổ phiếu mà thôi. Khi nhìn vào con số 20 triệu cả gốc lẫn lãi mà công ty đã chi trả cho các cổ đông để mua lại cổ phần, các bạn sẽ thấy hóa ra mức tăng giá lên tới 40% chủ yếu là do việc cơ cấu lại cổ phần sau khi đã mua lại chúng. Công ty sẽ không có được những con số ấn tượng như thế trong tương lai, đơn giản là vì sẽ không có đủ cổ phiếu để mà mua lại nữa. Như vậy, nếu muốn tăng giá trị thì công ty sẽ cần một sự tăng trưởng lớn về lợi nhuận cộng với việc bán đi một vài công ty con có giá trị mua lại cao.
Nhưng chúng tôi sẽ phải tìm kiếm những điều đó ở đâu? Rõ ràng là chúng tôi sẽ phải đổi mới và sáng tạo mạnh mẽ. Chúng tôi sẽ phải làm đi làm lại điều đã thực hiện ở Encore và rất nhiều thứ khác nữa. Chúng tôi sẽ phải tham gia vào các lĩnh vực đang tăng trưởng nóng, có lợi nhuận cao. Chúng tôi sẽ phải bám sát những xu hướng tất yếu của thị trường. Chúng tôi sẽ lại tạo ra những câu chuyện kỳ diệu mà các nhà đầu tư vẫn kiếm tìm. Chúng tôi sẽ phải sử dụng mọi thứ đã học hỏi được để tạo ra giá trị và của cải cần thiết.
Hơn nữa, chúng tôi sẽ không thể chỉ dựa vào một nhóm nhỏ người để đưa ra các ý tưởng mới nữa – đặc biệt là khi mà phần lớn những người đó sẽ về hưu trong một vài năm tới. Những người kế nhiệm sẽ phải đảm nhận công việc khó khăn này.
Nhưng liệu họ có làm được không? Họ có hiểu được là công ty đang cần ở họ điều gì không? Sau những gì đã xảy ra với các nhóm lãnh đạo tương lai, tôi có phần hơi nghi ngờ. Dường như những người kế nhiệm chúng tôi đang bế tắc cùng với SRC của ngày xưa cũ, một SRC đã làm rất tốt nhiệm vụ tối ưu hóa. Nó đã thật tuyệt vời trong 18 năm qua nhưng tương lai thì vẫn còn đang ở phía trước.
Từng bước một, SRC đã được chuyển giao từ những người chủ cũ sang những người chủ mới, và những người mới không có lựa chọn nào ngoài việc phải điều hành nó khác đi. Tại sao ư? Bởi họ đang đối mặt với hàng loạt thử thách mới, hoàn toàn không giống như những gì thế hệ trước đã trải qua. Nếu không thay đổi thì sớm hay muộn cũng sẽ đến lúc những người chủ mới phải bán nó đi. Vậy thì thay đổi sẽ là điều tất yếu, vấn đề là nó có như những gì họ mong muốn hay không mà thôi.
Càng nghĩ về điều đó tôi càng cảm thấy đã đến lúc tuyên bố chính thức sự kết thúc của một công ty và sự ra đời của một công ty khác. Chúng tôi nên ghi nhận những điều lớn lao đã đạt được trong vòng 18 năm qua và rồi để chúng trở thành quá khứ. “Những thành tựu đó là một phần của công ty mà chúng tôi từng làm việc và chúng tôi rất tự hào về điều đó. Nhưng giờ đây chúng tôi đang làm việc cho một công ty hoàn toàn khác. Hãy cùng nhau tìm ra cách làm cho công ty mới này thành công hơn cả công ty trước kia.”
Tôi phải thừa nhận rằng một phần động lực của tôi xuất phát từ lợi ích cá nhân. Trong nhiều năm, tôi đã sống trong nỗi sợ hãi rằng mình sẽ phạm phải sai lầm nào đó và phá hỏng những gì mà
Trò chơi lớn trong kinh doanh
đã làm được. Tôi đã rất lo lắng rằng trong khi thực hiện những điều vì lợi ích nhân viên trong công ty, chúng tôi sẽ vô tình làm điều gì đó ảnh hưởng tới công ty và những người hoài nghi sẽ vin vào đó mà kết luận rằng “Điều hành công ty kiểu đó chẳng đem lại hiệu quả gì.” Đương nhiên là nhận xét đó vừa thiếu chính xác vừa không đầy đủ. SRC và hàng trăm công ty khác đã chứng minh điều ngược lại. Nhưng thi thoảng tôi vẫn choàng tỉnh giữa đêm vì một cơn ác mộng rằng quyết định mà tôi vừa đưa ra sẽ phá hỏng mọi thành quả chúng tôi đã đạt được.
Việc làm thay đổi đòn bẩy tài chính của công ty chắc chắn có khả năng làm được điều đó. Cứ cho là tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu hiện giờ của chúng tôi là 3,5/1, không quá tệ so với con số 89/1 trước đây, thế nhưng vào năm 1983 đó tôi không đủ hiểu biết để cảm thấy sợ hãi, hơn nữa giờ đây tôi có nhiều thứ để mất hơn.
Mặt khác, tôi tin chắc là mua lại cổ phần và nhận nợ với các cổ đông ra đi là quyết định đúng đắn cho toàn bộ nhân viên trong công ty, vì vậy tôi sẽ phải vượt qua nỗi sợ hãi của chính mình. Để làm được thế cần có sự chuẩn bị về tinh thần. Với việc tuyên bố sự kết thúc của SRC, tôi nhận ra là mình có thể phải chấp nhận rằng chúng tôi đã hoàn thành nhiệm vụ của bản thân và chứng minh được những điều mình làm là đúng đắn, giờ đây chúng tôi sẽ cùng đối mặt với thử thách tiếp theo: tạo ra một công ty mới để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại. Sẽ không còn những cơn ác mộng nữa. SRC là một thành công lớn nhưng nó đã qua rồi. Tôi sẽ công nhận và tôn vinh điều đó rồi để tất cả lại phía sau.
Chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi một công ty đã thành công trong một thời gian dài là rất khó khăn – cho dù lý trí bạn có thừa nhận rằng điều đó là đúng đắn. Bằng cách này hay cách khác thì bạn cũng sẽ phải thông suốt tư tưởng của chính mình trước khi bắt tay vào việc.
Tôi không phải là người duy nhất cần dứt bỏ quá khứ. Tôi sẽ không thể làm được gì nếu không có sự ủng hộ của những người khác. Và mọi người thì không thể làm thế nếu họ không có cùng quan điểm như tôi. Tôi quyết định rằng chúng tôi cần làm điều gì đó để khiến mọi người cùng nhận ra chúng tôi sẽ ở trong tình cảnh hiểm nghèo tới mức nào trong một tương lai gần.
TẠO DỰNG LẠI CÔNG TY
Tôi chắc là rất nhiều người trong công ty không hiểu chúng tôi đang nói về chuyện gì, nhưng họ nhanh chóng hiểu ra khi chúng tôi đưa ra một loạt các sáng kiến được xây dựng để thể hiện những ưu tiên hàng đầu của chúng tôi và chỉ cho mọi người biết chúng tôi phải hoạt động như thế nào kể từ giờ phút này.
Mở đầu, chúng tôi thay đổi quy trình thảo luận. Trước đây, chúng tôi tổ chức các cuộc thảo luận nhóm hàng tuần tại các công ty con và hai tuần một lần trong toàn công ty. Trong các cuộc thảo luận trên quy mô lớn, mỗi công ty con sẽ đưa ra dự báo của họ về các chỉ số tài chính trong tháng tới. Tuy nhiên, tôi bắt đầu nghĩ rằng việc này thúc đẩy tư duy ngắn hạn khi tập trung quá nhiều vào các kết quả hoạt động sau mỗi tháng. Điều này phù hợp với các công ty con, nhưng trên cấp độ toàn công ty thì tôi muốn mọi người suy nghĩ dài hạn hơn. Vậy là chúng tôi không đưa ra các chỉ số tháng trong các cuộc thảo luận trên phạm vi toàn công ty nữa. Thay vào đó chúng tôi tập trung phát triển và thực hiện các kế hoạch trong vòng ba đến 5 năm.
Chúng tôi cũng cơ cấu lại các nhóm lãnh đạo, xây dựng ba chương trình đào tạo theo các cấp độ khác nhau – dành cho các nhà lãnh đạo trẻ tiềm năng, các quản lý cấp trung và sau cùng là cấp cao trong các công ty con. Nhóm đầu tiên sẽ được đào tạo các kỹ năng quản lý cơ bản. Nhóm thứ hai sẽ theo đuổi chương trình mà chúng tôi đã thiết kế cho các nhóm lãnh đạo trong năm đầu tiên. Đối với các nhà quản lý cấp cao, chúng tôi đưa vào chương trình kinh doanh theo mô hình tập đoàn được phát triển tại Đại học Nam Carlifornia trong đó các học viên sẽ được trải qua cả một quá trình đầu tư vào một công ty con từ giai đoạn đầu tiên.
Thêm vào đó chúng tôi cũng thay đổi một số phương pháp quản lý để đảm bảo rằng công ty sẽ có đủ số tiền mặt 5 triệu đô-la mỗi năm. Giám đốc điều hành các công ty con nhất thiết phải thực hiện lời hứa của mình, còn các nhân viên khác thì phải hiểu là kể từ giờ công ty sẽ không thể chống đỡ nổi hậu quả của các dự báo sai lệch nữa. Chúng tôi cũng thực hiện dịch chuyển vị trí của một số nhân sự quan trọng.
Nhưng chủ yếu tôi vẫn tập trung vào những cải tiến có khả năng mang lại hiệu quả và phục vụ với vai trò là một công cụ đào tạo phi chính quy cho mọi người phương pháp tư duy khác biệt về công ty.
Engine Plus là một trường hợp rất điển hình. Nó đã tham gia vào lĩnh vực tái chế các thiết bị làm mát và trạm năng lượng cỡ nhỏ ngay từ những ngày đầu. Vị giám đốc điều hành trẻ tuổi tại đây, Rich Armstrong, hóa ra lại là một con người vô cùng sáng tạo. Công ty tiếp tục sản xuất các máy phát năng lượng, nhưng Armstrong đã mở rộng các ứng dụng và loại hình sản phẩm của nó và nhờ đó đẩy doanh thu của Engine Plus từ 9 triệu đô-la lên 15 triệu đô-la.
Tuy nhiên, cơ hội thực sự vẫn đang ở phía trước bởi những máy phát này có thể dùng để tưới tiêu trong nông nghiệp cũng như hút gas tự nhiên. Kết quả là Engine Plus có tiềm năng trở thành công ty tham gia hai thị trường đang phát triển mạnh mẽ nhất hiện giờ là năng lượng và quản lý nguồn nước. Vì nạn hạn hán và cắt điện luân phiên, nên các nhà đầu tư luôn bị hấp dẫn bởi bất cứ công nghệ nào có thể cải thiện tình trạng thiếu năng lượng và giúp những người nông dân quản lý nguồn cung cấp nước hạn hẹp của mình. Cổ phiếu của các công ty đại chúng được giao dịch trên thị trường với giá trị gấp từ 30 đến 80 lần so với Engine Plus.
Nhưng tôi nhận ra là họ cũng có thể có được giá trị cổ phiếu cao như vậy miễn là chúng tôi có thể xây dựng nó thành một công ty độc lập và hấp dẫn với các nhà đầu tư trong tương lai. Là một phần của SRC, giá trị của nó chỉ ở vào khoảng 10 lần giá trị sổ sách. Tuy nhiên, trước khi nâng con số này lên bằng với các công ty đại chúng khác thì chúng tôi cần thực hiện một số sự thay đổi. Công ty cần một người quản lý từng trải và có kinh nghiệm hơn. Nó cần các kỹ sư có khả năng phát triển các sản phẩm hấp dẫn trên thị trường. Nó cần có một ban giám đốc độc lập và mạnh mẽ. Tóm lại, Engine Plus phải hoạt động giống như bất cứ công ty nào có tốc độ phát triển nhanh và đang trong quá trình đưa cổ phiếu của mình ra chào bán trước công chúng.
Armstrong luôn là một người sáng tạo xuất chúng và bởi vậy anh ta được chuyển sang đảm nhiệm vai trò phát triển kinh doanh. Còn vị trí giám đốc điều hành thì chúng tôi giao cho một người khác có đầy đủ kinh nghiệm để có thể đưa công ty tới một tầm cao mới. Nhiệm vụ của anh ta là phải đạt tới đích đó trong vòng ba năm, nhờ đó chúng tôi sẽ có được một phần lớn trong khoản tiền 25 triệu đô-la cần thiết trong vòng năm năm tới.
Hy vọng có được một cơ hội khác nữa, chúng tôi cho ra đời quỹ đầu tư mạo hiểm đầu tiên, Quest Capital Alliance với 6 triệu đô-la huy động được từ cộng đồng. Người quản lý quỹ lập văn phòng ngay tại trụ sở công ty. Từ lâu chúng tôi đã mong đợi quỹ này sẽ đem lại từ 25 đến 30 hợp đồng mỗi tháng mà nếu chỉ một trong số đó thành công thôi cũng sẽ đưa cả công ty tiến nhanh hơn tới mục tiêu của mình.
Trong khi đó, chúng tôi tiếp tục tìm kiếm các cơ hội bên trong SRC. Một trong số đó chúng tôi đã tìm thấy từ bài học về cơn lốc dot-com (.com). Giống như phần lớn mọi người, tôi từng thấy choáng váng bởi những giá trị mà nhiều công ty không hề có lợi nhuận có thể đạt được chỉ trong vòng vài năm. Hiện tượng đó cho thấy sức mạnh của một mô hình kinh doanh hấp dẫn trong con mắt các nhà đầu tư.
Tôi nhận ra rằng nếu muốn tạo ra các công ty với giá trị cao thì chúng tôi cần phải tìm ra các mô hình kinh doanh mới hấp dẫn như mô hình dot-com trước đây nhưng lại phải bền vững hơn. Điều đó có nghĩa là mô hình đó cần chứng minh được không chỉ tiềm năng phát triển trong tương lai mà còn tạo ra lợi nhuận lớn và liên tục.
Đối với tôi, cũng giống như con sóng của trào lưu dot-com trước đây, sớm muộn gì Internet cũng sẽ lên ngôi. Các nhà đầu tư sẽ nhận ra rằng các công ty thương mại điện tử sẽ có một tương lai rất tươi sáng, đặc biệt là những công ty từng có doanh thu và lợi nhuận cao.
Nếu chúng tôi cũng gây dựng một công ty như thế thì sao nhỉ? Chúng tôi có thể thành lập một công ty chuyên bán các chi tiết động cơ qua mạng Internet và đặt tên là Plenty-Of-Parts.com hay POP Inc. Sau đó, chúng tôi có thể hợp nhất POP Inc. với Encore để tạo ra một công ty thương mại điện tử với thành tích năm năm đạt doanh số và lợi nhuận rất cao. Đó sẽ là tài sản rất có giá trị để trao đổi trên thị trường. Một công ty công nghệ nào đó sẽ có thể mua lại nó chỉ vì thành tích về lợi nhuận này mà thôi.
Trong thực tế chúng tôi đã thành lập POP Inc. và có thể là chúng tôi sẽ sáp nhập nó với Encore trong thời gian tới. Vấn đề ở đây không chỉ là đưa ra một lựa chọn chiến lược khác như cái mà chúng tôi đã có với Engine Plus mà tôi phải cố gắng chỉ ra cho mọi người thấy cần tư duy như thế nào để xây dựng được một công ty hoàn toàn mới mẻ.
Nhưng những bài học đó không dễ tiếp thu chút nào. Thứ nhất là chúng thường sẽ khiến người ta lo lắng. Phản ứng của hai giám đốc điều hành của Encore là Denise Bredfeldt và Rick Brandell thể hiện rõ nhất điều đó bởi họ đều trưởng thành lên từ SRC. Họ đã gắn bó từ rất lâu với Trò chơi lớn trong kinh doanh. Hiện tại, họ đang điều hành một trong những công ty có lợi nhuận cao nhất. Vậy là họ đã rất sợ hãi trước kịch bản Encore có thể bị bán – đơn giản là vì họ yêu những gì mình đang làm. Suy nghĩ đầu tiên đến với họ là “Điều này thật kinh khủng. Mình sắp bị đẩy khỏi gia đình này.”
Tôi rất hiểu phản ứng của họ. Không ai muốn bị đẩy khỏi một nơi tốt đẹp cả. Tất cả chúng tôi đều nghĩ: “Tại sao lại phải làm như vậy?” Chúng tôi đã được dạy dỗ để tin rằng nếu làm việc chăm chỉ thì chúng tôi sẽ có mọi thứ. Đó là sai lầm lớn nhất mà cha mẹ đã dạy chúng ta: “Hãy làm việc càng chăm chỉ càng tốt.” Chúng ta đã không nhận ra rằng đến một lúc nào đó, chúng ta sẽ không thể cố thêm được nữa.
Đó là lý do tại sao chúng tôi cần chiến lược dài hạn. Có thể là Encore sẽ không bao giờ bị bán đi, nhưng chúng tôi luôn cần phải ở trong tư thế sẵn sàng cho trường hợp xấu là không thể hoàn thành nghĩa vụ nợ của mình và buộc phải bán đi cái gì đó. Hơn nữa, nếu bán công ty đó, không nhất thiết là chúng tôi phải đẩy toàn bộ nhân sự ở đó vào tay người khác. Chúng tôi có quyền lựa chọn.
Đối với nhân viên, họ cần dứt bỏ quá khứ. Họ có thể ghi lại hình ảnh của thế giới cũ mà họ đã sống ở đó trong một thời gian dài nhưng rồi sẽ phải hướng về phía trước để bắt tay vào xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn.
CẦU VỒNG ĐÃ TAN
Tôi còn có một ý tưởng nữa. Tôi đã thông báo cho ban giám đốc rằng tôi sẽ giữ vị trí CEO trong vòng năm năm nữa rồi sẽ rút khỏi công ty.
Có thể tôi là cổ đông sáng lập cuối cùng trong số 13 người sẽ được mua lại cổ phần. Vậy là sự ra đi của tôi sẽ đánh dấu sự kết thúc của chương đầu tiên trong lịch sử SRC. Việc chương thứ hai sẽ diễn ra như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào những điều sẽ xảy ra từ bây giờ cho đến lúc tôi ra đi.
Mặc dù việc trả nợ để mua lại cổ phần của các cổ đông sẽ rút lui là thử thách khó khăn nhưng nó cũng là cơ hội cho tất cả mọi người. Nó sẽ không chỉ nâng cao giá trị cổ phần mà còn nâng cả công ty, hệ thống quản lý và con người ở đó lên một tầm cao mới. Tôi hy vọng là thông qua việc mua lại cổ phần, họ sẽ hiểu được ý nghĩa sâu sắc của quyền sở hữu. Họ sẽ nhận ra cuộc sống của con người có thể được thay đổi như thế nào thông qua một công ty – miễn là họ hiểu những rủi ro và chấp nhận trách nhiệm họ phải gánh vác với tư cách là người làm chủ.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 14
Hãy tự nguyện
Đó là quy tắc kinh doanh lý tưởng nhất mà tôi đã viết trong cuốn sách gần đây nhất, và đó cũng là một quy tắc sở hữu cơ bản. Trong cuộc hành trình này điều tôi học được đó chính là bạn tự tạo ra số phận của mình trong thế giới này. Chính bạn là người quyết định điều gì sẽ xảy ra với mình. Nếu bạn có lý trí thì nhất định sẽ tìm ra con đường. Đó có thể không phải là con đường ngắn nhất nhưng cuối cùng bạn cũng sẽ đến nơi.
Điều này chẳng dễ dàng chút nào. Một vài người sẽ không hiểu được điều đó. Họ sẽ than vãn tại sao tiền lại bị rút ra khỏi công ty bởi những người sẽ ra đi còn những người ở lại thì phải gánh chịu khoản nợ khổng lồ. Sẽ có những lời dị nghị bởi phần thưởng cho mọi người hàng năm sẽ không lớn như là khi công ty có một nhà đầu tư bên ngoài chứ không phải như khi để nhân viên trong công ty có cơ hội sở hữu cổ phần.
Trong trường hợp xấu nhất, nhu cầu thị trường sẽ sụt giảm và chúng tôi sẽ buộc phải thực hiện điều mà chúng tôi đã cố gắng né tránh trong nhiều năm: sa thải bớt nhân công. Những người không may sẽ kêu lên: “Trời đất, lũ người tồi tệ, họ đã làm điều đó với tôi.” Chúng tôi sẽ lại trở về điểm xuất phát vào năm 1983: đấu tranh để không tự phá hoại chính mình từ bên trong.
Nhưng đó không phải điều nhất thiết phải xảy ra. Chúng tôi có đầy đủ phương tiện cần thiết để hoàn thành cuộc chuyển giao quyền sở hữu này và lợi ích thu được từ đó là rất lớn, vô cùng lớn nếu chúng tôi quyết tâm làm điều đó.
Đó chính là chiếc chìa khóa.
Giờ đây, nhân viên của chúng tôi phải quyết định xem liệu họ có muốn nắm lấy cơ hội mà chúng tôi đã tạo ra cho họ không. Họ có tự tin là mình sẽ trả được hết khoản nợ hay không? Họ có muốn thử thách lòng dũng cảm của mình hay không? Đó là nhiệm vụ của họ và những nhà lãnh đạo tương lai phải chỉ cho con đường đi đúng đắn nhất. Các nhà lãnh đạo đó là những người xuất sắc nhất. Tôi hy vọng họ sẽ đem những điều đã học được để truyền đạt lại cho những người khác, để họ có được sự lựa chọn khi đã có đầy đủ hiểu biết về điều mình đang làm.
Về phần mình, tôi cũng đang chuẩn bị cho kế hoạch rút lui. Giả sử chúng tôi đạt được mục tiêu 25 triệu đô-la sau năm năm thì khi ấy những người ở lại sẽ có thể quyết định liệu có nên giữ công ty lại cho riêng mình hay không. Họ sẽ có được lợi nhuận cao hơn miễn là họ tiếp tục duy trì được cả quá trình tối ưu hóa lẫn sáng tạo. Khi ấy họ sẽ có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết.
Một trong những lựa chọn đó là loại bỏ tất cả các văn phòng điều hành chung tại SRC. Chúng tôi đã xây dựng một cơ chế phân quyền nên tôi nghĩ những văn phòng đó chưa chắc đã là cần thiết. Việc xóa bỏ chúng sẽ giúp giảm rất nhiều chi phí gián tiếp và tăng lợi nhuận. Giá trị của SRC thực tế sẽ còn tăng lên cùng với sự ra đi của tôi và những người quản lý chung khác.
Công ty sẽ phát triển mạnh mẽ mà không cần có chúng tôi. Giống như nhà máy sản xuất pháo hoa Trung Quốc, nếu giờ đây bạn đứng trên đỉnh đồi và nhìn xuống thung lũng SRC với những căn lều nhỏ, bạn sẽ thấy ánh sáng ở một căn vụt tắt nhưng những căn khác vẫn tiếp tục bừng lên rực rỡ.
Và tất cả mọi người trong căn lều đó sẽ hài lòng khi biết rằng họ đã đạt được điều gì đó. Họ đã chỉ ra rằng xây dựng một công ty trong đó nhân viên chính là những người chủ là hoàn toàn có thể. Bạn có thể cùng họ làm giàu và tất cả những ai tham gia đều được hưởng một phần thành quả. Sau đó, bạn ra đi mà không phải hối tiếc điều gì bởi bạn đã không lợi dụng ai mà là cho mọi người cơ hội giống như mình. Bạn sẽ chuyển giao lại cho họ một hệ thống để họ có thể tiếp tục điều hành, lặp lại quá trình, thực hiện ước mơ, tạo ra của cải và cuối cùng lại chuyển giao cho thế hệ tiếp theo.
Trong những phần thưởng mà kinh doanh mang lại thì đó có lẽ là phần thưởng lớn lao nhất.